水土流失与水土不服
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＂人们生活在文化中就像鱼儿生活在水中一样（Culture is to people like water is to fish）。＂
如果把企业的文化和价值观比做企业赖以生存和发展的＂土壤＂，那么，当企业的个别领导或某些高级管理人员或企业的人力资源管理由于其自身失误或严重失职、或管理失控等，都可能造成企业的文化和价值观＂水土流失＂。如果对于企业的文化和价值观的＂水土流失＂现象不及时加以制止和治理，那么，就会导致企业的员工，特别是优秀员工（包括CEO、CFO、VP、GM等高级管理人员）因＂水土不服＂而出走或＂叛离＂，最终，有可能给企业带来灾难性损失。有时这种损失是无法弥补的。历史的教训应该引以为戒。
＂僵化拖沓、墨守成规＂的耐克企业文化
2000年，对于耐克公司来说可谓＂撞墙＂之年。耐克公司在美国本土运动鞋市场中的份额由1997年的48%降到42%。自1997年以来，连续3年销售额徘徊在90亿美元而停止不前。2001年其股票也不景气。2001年8月，其股价为每股约40美元，比它曾连续52周超过60美元的价格纪录要低得多。
耐克公司的问题出在什么地方？华尔街分析家、行业对手以及耐克前高层经理们认为：该公司僵化的思维状况是导致其目前麻烦的主要原因。该公司的企业文化是＂我们所做的业务十分特殊，以至于外界无人能理解它＂，而这是一种有缺陷的思维。
守旧、不进行大胆变革和只注重从内部挖潜（重用元老）是现年63岁的CEO奈特的风格，这位靠从汽车后备箱卖鞋起家的富有远见的企业家总是我行我素，从不顾及批评者的意见，从而导致在近两年来耐克公司的主要经理人因＂水土不服＂纷纷挂冠而去。
耐克公司在1999年从金柯(Kinkos Inc.)公司挖来的女首席营销官特纳，上任6个月后就离开了耐克。她说她加盟耐克是想给耐克销售部门带来一些经验。她认为该部门像在运营＂一个10亿美元的公司，而不是90亿美元的公司＂。特纳原想建立一个系统，它能衡量公司广告的有效性，更多关注顾客需求口味，并为耐克的产品设计和营销计划找到依据。但当她开始工作3个星期后，公司全球人力资源部经理建议她不要进行大胆变革，而是＂保持低调和夹着尾巴做人＂。
曾任赫利·汉森北美公司COO的戈登·麦克法登，加盟耐克公司后任耐克公司全天候用品公司总裁。2000年春天，戈登·麦克法登承担了一项特殊任务，即说服耐克公司的高级管理者收购年销售额达2.4亿美元、大受欢迎的户外运动用品和服装制造商北菲斯公司(North Face Inc.)。如果收购成功，＂这将使耐克公司业务在一夜间翻番并使其处于市场主导地位＂。因此，麦克法登花了数月时间来取悦北菲斯公司并猛力游说收购事宜，但他最终却遭到否决。耐克公司CEO奈特和他的高级副手们对于游离耐克公司产品领域感到不安，他们一如既往地认为，耐克公司将依靠自家业务增长取得良好业绩，而不是靠卷入收购一家公司的激战。结果，戈登·麦克法登自此离开耐克公司，加盟了从事服装业的嘉利集团(Gerry Group)。
摩托罗拉（中国）公司文化＂水土流失＂严重
摩托罗拉公司以其优秀的企业文化和价值观在业界广为流传。其＂完全使客户满意TCS (Total Customer Satisfaction)＂、＂肯定个人尊严IDE (Individual Dignity Entitlement)＂、＂一贯尊重人（Constant Respect for People）＂、＂不妥协地诚实（Uncompromising Integrity）＂和＂六个西格码质量管理（Six Sigma Quality）＂的企业文化和价值观曾吸引了大批优秀人才加盟。特别是在中国，摩托罗拉（中国）公司曾被评为全国最受欢迎的外商独资企业。
摩托罗拉（中国）公司自1987年在中国开展业务以来，从总体上讲，高层管理人员的素质还是优秀的。尤其是早期的创业者，无论是外籍华人，还是从美国、英国或其他国家派到中国工作的中、高级管理人员，他们兢兢业业、努力工作。特别是为培养本地管理人才做了很大的努力。十几年来，虽然也有高层权力之争，但都属正常事件。
但是，在19951997年，当公司高速发展时，人力资源管理对高级管理人员的选拔和培养显得束手无策。特别是在外籍管理人员的选派方面，到了2000年，已充分暴露了公司高层的管理混乱，导致公司文化和价值观＂被腐蚀＂或＂水土流失＂严重。
当有个别外籍高级管理人员谩骂、侮辱本地员工，部分高级管理人员＂拉帮结派＂时，公司人力资源部门却＂官官相护＂，以＂没有办法＂为由，并不及时处理和纠正。结果，公司＂肯定个人尊严＂、＂一贯尊重人＂的价值观名存实亡。
摩托罗拉（中国）公司网络部的财务总监陈富（David Chan）自1997年外派到北京以来，对本地员工讲话盛气凌人，对下属非常苛刻，经常在公共场合对本地员工大声斥责。其所管辖的财务部门是员工辞职率最高的部门之一。他为了给自己争个位置好的办公室，竟然在办公室协调大会上口出狂言，要推翻会议决议。人力资源管理部门对此却＂听之任之＂。原因何在？原来，在摩托罗拉公司内部，＂财务部门是老大＂的企业文化是藏在水面下的内容。
2000年8月，陈富在与一位本地高级经理讨论问题时，因数据来源不准，竟在办公室破口骂人。当这位本地高级经理将陈富的行为报告公司CEO和人力资源部门后，一位人力资源部门的基层经理刘扬（Mary Liu）竟让这位本地高级经理对陈富的行为＂私了＂。公司人力资源总监李重彪（C. P. Lee）对此也表示＂无能为力＂，虽然他对这位本地高级经理讲＂公司已对陈富进行了警告＂，但这位本地高级经理至今也没有见到公司的书面处理报告。
＂拉帮结派＂，在组织中是一个常见的现象，但是，如不加以解决，将会对组织带来危害，特别容易使企业的文化和价值观＂水土流失＂。
2000年元月，随着摩托罗拉（中国）公司网络部任命美籍台湾人陈永正(Tim Chen)为中国区总经理开始， 一个＂帮派＂就在大陆逐渐形成。陈永正除了将几个重要的职位给了美籍台湾人外，最明显的例子就是将其曾在AT&T;工作过的上司姜加齐（John Jiang）从台湾的一家公司招募到北京任其＂助手＂。令本地员工惊讶的是，姜加齐既不懂西方管理理念和基本管理方法，也不会与员工沟通、不信守诺言。姜加齐的一位下属陈女士（负责产品展销的市场经理）诉说到姜加齐最＂可怕＂的三个弱点是：记忆力很差，经常将下属递交的报告弄丢，给下属造成额外的工作量；向下属交代工作和发电子邮件主题不清楚，语句冗长、思路不清；让下属看其眼色行事，揣摩其心理活动，不直截了当表明其用意。在这种管理风气下，员工们不是把大量的时间花在为客户服务上，而是把大量的时间花在＂伺候＂这位上司上。
到2001年中旬，摩托罗拉（中国）公司网络部的大批中、高级管理人员开始纷纷＂跳槽＂。
如何保持优良的企业文化和价值观，使其永葆健康状况，是现代企业战略管理的重要内容之一，也是当今企业面临的一个严峻挑战。
诺基亚＂治理水土＂＂创造自己的世界＂
据《财富杂志》调查表明，诺基亚是全球前十名最令人向往的公司之一。诺基亚（中国）投资有限公司人力资源总监严金坤把诺基亚的成功归纳为三个方面：打造全球人才基地；＂投资于人＂的人才战略；创造自己的世界。
到2000年，诺基亚在中国的员工是5000人，本地员工占95%以上，外籍员工不到5%。通过多年的本土化战略，诺基亚不断吸引和培养人才，中国已成为诺基亚全球人才基地。
诺基亚有个＂投资于人＂的IIP项目。IIP一方面评估业务表现，一方面评估潜力。诺基亚的潜力评估一年两次。这就造就了一种企业文化，即较科学地评测一个员工的能力和表现。经理可以根据＂投资于人＂的讨论，知道员工处在什么位置，将来往前发展需要什么技能。
严金坤认为：＂在诺基亚尊重个人是其价值观很重要的一个方面。大家不分职位高低，互相信任和支持。诺基亚给它的员工只有一个指南针和一张地图，但员工可以用它来创造自己的世界，公司不给员工太多的限制。诺基亚同样注重团队精神，更强调企业家的奋斗精神。＂
＂降低成本杀手＂
强逼经理人＂水土不服＂
现任日本尼桑汽车公司的CEO是法国人卡洛斯·高森（Carlos Ghosn），被日本人称为＂近代拿破仑＂和＂降低成本杀手＂，被业界人士认为是一个＂重新锻造日本人的经营方式＂的法国人。
在过去20多年内，日本尼桑汽车公司从一个最有实力的汽车企业沦落为负债累累、濒临破产的企业。1999年3月，在尼桑汽车公司处于生与死的紧急关头，法国雷诺汽车集团收购了尼桑汽车公司的36.8%的股权，并委派卡洛斯接管尼桑汽车公司CEO的大权。
当卡洛斯接管尼桑汽车公司时，他看到的是一个＂缺乏紧迫感、市场份额下降、没有盈利、缺乏长远规划、每个人总在找理由＂的烂摊子，特别是尼桑的管理层＂没有交换职能、交叉地域管理、建立相互关联的资产管理体系＂。
当时的尼桑和大多数日本企业一样，企业文化和价值观念是＂终身服役＂，管理人员的级别是与其服务于公司的年限成正比的，企业的各级管理层没有紧迫感。
卡洛斯上任后采用的治理和经营手段如下：（1）启用有才华的日本年轻管理者；（2）评估和提升管理人员的标准不是按服务年度有多长和年龄大小，而是业绩；（3）降低采购和经营成本；（4）裁员；（5）MBO；（6）在公司上下建立良好的沟通渠道；（7）信守承诺。
卡洛斯面对有些持反对意见的日本人讲道：＂我们（职业经理人）不是传教士。我们不是从事改变文化（日本文化）的事情，我们是在从事使企业业绩最优的事业。＂
卡洛斯，这位＂降低成本的杀手＂，在锻造尼桑汽车公司的新文化＂土壤＂过程中，迫使一些职业经理人因＂水土不服＂而离开尼桑。具有特别重要的意义是，卡洛斯在裁员时竟得到了日本工会联盟组织的支持。日本工会联盟组织代表称：＂卡洛斯裁掉尼桑2.1万名员工，的确损失惨重。但是，却保住了尼桑不破产，拯救了14.8万名尼桑员工。＂