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从范蠡救子到高绩效管理


  作为春秋战国时期的风云人物,范蠡一生迁徙三次,变更多次身份。可无论是作为谋士、政客,还是商人,范蠡都取得了显赫的功绩,更被后人尊称为"商圣"——"范蠡三徙,每徙皆有荣名。"
  "范蠡三徙"世人已耳熟能详,但《史记·越王勾践世家》中,还有一个"范蠡救子"的典故,却是少有人知。
  从"范蠡救子"的典故说起
  范蠡最后定居在陶,自谓陶朱公。朱公次子杀了人,被固禁在楚国,他打算安排幼子前往搭救。但长子坚持要去,因他觉得作为长子,如不能承担此次重任,即为不孝。他被朱公拒绝后甚至要自杀。朱公没办法,最后还是答应长子前往。临行前写了一封信给楚国的庄生,并叮嘱长子:"到楚国后直接把信和一千两黄金给庄生,一切听候其安排,切忌与其争论。"
  长子临行前又私自带了几百两黄金。到了楚国,发现庄生生活非常穷困。长子如其父言,到了就递上书信和一千两黄金。庄生说:"可以了,你速速离去,千万不要逗留,等你弟弟出来了,也不要问原因。"
  长子却没有听庄生安排返回家中,而是留在楚国,用自己另外带的黄金打点楚国的达官贵人。
  庄生虽然穷困,却以廉直闻名于楚国,楚王以下皆以师尊之。其实庄生并无意收下长子黄金,只是想等事成后归还。而朱公长子不知其意,以为庄生也不过如此!
  庄生入见楚王,说某星出现在某处,对楚国不利。楚王一直很信任他,忙问怎么办。庄生说"只有用德才可以化解"。于是楚王派使者封了国库。
  楚国贵人立刻告诉长子说:"大王要大赦囚犯了。"长子不解,贵人解释道:"每次大王大赦之前,都会封国库,昨天早上大王已经安排使者封了国库"。
  长子以为楚王大赦,弟弟就可以出来了,这样把一千两黄金给庄生就白白浪费了,于是又去找了庄生把黄金要回,并暗自得意。
  庄生觉得受了羞辱,又去见楚王:"臣前日说星宿之祸的事情,大王想以施德行化解。今天微臣出门,街上的人都说陶朱公之子在楚国杀了人,由于他家钱多,把大王左右都贿赂了,所以大王并不是为了楚国的祈福而大赦,而是因为朱公儿子的缘故。"楚王大怒,于是大赦天下,唯独把朱公儿子杀了。
  长子回去后,朱公全家上下大悲,只有朱公冷笑。他说:"我就知道他会害了弟弟。他并不是不爱弟弟,只是他不能舍弃钱财。长子从小和我在外奔波,颠沛流离,为生艰难,所以不会浪费钱财。而在陶长大的小儿子,生下即富贵,没吃过苦,所以不吝钱财,这就是我为何叫小儿子去的原因。长子不能弃财,最终害了弟弟。事理如此,不值得伤悲,我是日夜都在等着丧讯的到来啊!"
  用我们现代人的眼光来看,范蠡绝对可以称得上是一位高绩效的管理者。尤为难得的是,即使每次职位(甚至是行业)变换之后,他仍能取得高绩效。可就是这样一个几近完美的管理者,也会发生"救子失败"这样的重大错误。那么,从绩效管理的视角,我们可以得到哪些启发呢?
  我们如果把范蠡及其长子、幼子看成一个组织团队,那么,显然,范蠡是团队的领导,两个儿子是其下属,我们姑且称这个组织为"范氏团队"。
  我们知道,管理者的绩效是团队全体成员共同绩效的一种表现形式。而要使得团队中所有成员均产生高绩效,从而避免类似"救子失败"的错误发生,作为管理者,在绩效管理过程中尤其应注意两个问题。
  "法定的区隔"是指团队每个成员的责权要明晰,并且一定要通过正式流程、制度等形式来体现。例如,通过职位说明书来有效界定团队成员的各自分工,是我们目前常用的一种方式。
  事实上,在"范氏团队"中,我们已经看到了这一点。比如长子,我们可以认为他的"职位"设置目标是"在团队领导范蠡的带领下,通过亲身戮力参与家族事务,尽力维护家族的利益,提升家族的业绩;同时个人得到健康快乐的成长"。当然,古人还没有职位说明书这种现代管理工具,但我们有理由相信,范蠡一定会通过如《范氏家训》以及当时的伦常道德之类的东西,去明确其子嗣的责任,并通过言传身教来不断提高长子的绩效。而且,从长子在整个"救弟计划"中的行为看,抛开由于性格原因造成的行动失败,单从过程来说,其不失为一个很有主见、做事干练的高绩效人才。
  而对于幼子,我们可以假定他的"职位"设置目标是"在以范蠡为首的家族呵护下,健康快乐地成长:但在家族需要时,也要勇敢地站出来",他也基本上尽到了自己应尽的职责。
  相信在范蠡设置他们的"岗位职责"时,关于家族的责任,虽然对长子和幼子的要求不同,但两者还是有重叠部分的(否则他不会在一开始让幼子前往)。
  但为何最终幼子未能前往而造成行动失败,我想这是因为虽然两个儿子"职责"有交叉,但对交叉部分的工作日常实践得不够:长子一直以来都承担着家族的各项重要责任,从来没有懈怠过;而幼子一直专注于快乐健康地成长,从没有插手过家族事务。换句话说,他们都没有形成对于双方"职责"交叉部分相互协作、同舟共济的习惯。
  这里,就要谈到我们下面要说的内容:"模糊的边界"。即管理者对于下属在岗位职责中交叉的部分,或者岗位职责中双方都没有明晰的部分(或突发事件)的管理办法:通过身体力行,在团队内部形成一种相互协作的文化。
  有人说"企业管理,唯一不变的是变化",这句话我认为可以用"因势利形"四个字来诠释:企业管理的"变",是一种顺"势"的"变","势"移则"形"异,特别是在中国,市场变化速度快,逼得企业的管理也要及时应"变"。所以,包括职位说明书之类的"法定的区隔",在设计的时候,本就很难尽善尽美,再加上外在形势的变化,必然会在团队内部不断形成责权模糊甚至真空的区间。
  凡事"预则立,不预则废",因此从一开始就要在团队内部形成一种协同的文化,以对各种变化积极应对(比如营销的危机管理等)。只有在这一文化的长期指引下,才能打造出如"率然"的强势团队(注:率然者,常山之蛇也。击其首则尾至,击其尾则首至,击其中则首尾俱至——《孙子·九地篇》)。
  因此,高绩效的管理团队关键应把握这一点:在明晰的责权、制度和流程形成的"法定的区隔"前提下,还应有"模糊的边界",即在团队内部形成一种协同共进的文化。
  管理者有两种极端的类型:一是"事必躬亲"型,二是"清静无为"型。
  "事必躬亲"型管理者,其管理风格高度集权,大小事都要过问,"眉毛胡子一把抓"。表面看来,其工作确实是兢兢业业,尽职尽责。但实际上,这种管理方式对企业的遗害颇深:下属既无法迅速成长,团队效率也难以全面提升。
  中国经济保持了多年的高速增长,在此大环境下迅速成长的中国企业,大都遭遇了"人才荒"。尽
  管很多国内企业的人才管理策略,已经从完全依赖外部引入,转到重视内部人才的培养上来。但高度集权的管理,会使内部人才缺乏锻炼的机会,最终必然造成"蜀中无大将"的局面,对于企业的发展毫无裨益。
  另外,长期的集权式管理,造成下属不敢承担责任,时时事事都要汇报,这样的流程节点多,决策时间长,团队效率自然无法全面提升。
  而"清静无为"型的管理者,则对下属过于放权。
  随着近年来"国学热"的兴起,国内一些专家认为,中国企业的管理,也应回归传统。有不少学者提出,管理者应效仿道家,进行"无为而治",这仿佛为"清静无为"型管理者提供了充分的理论依据。"无为而治"确实是~种深刻的管理理念,但我们在吸收的时候,应采取审慎的态度进行辩证的分析。
  首先,"无为而治"是一个渐进的过程。老子曰:"为学日益,为道日损,损之又损以至于无为。"管理之"道",确是如此。有效的管理者,会通过适度分权,让下属逐步承担重任;同时经过有针对性的培养和引导,使其下属学习愈多,成长"日益";同时,要求下属对所学的东西活用,不断地加以修正,适时进行调整,甚至彻底否定原来的看法,即"为道日损"。但要达到"无为"的境界,却需要经过长期管理基础的沉淀与积累,以及大量艰辛的努力与付出,绝不可能"一蹴而就"。
  其次,并不存在绝对意义上的"无为"。就像数学函数里面的极限一样,"无为而治"的管理境界,只能"无限接近于",却永远无法完全达到。也许因为管理的逐步完善,在某一时期我们仿佛达到了这种状态,可由于企业内外部环境是在不断变化的,当下可行的管理方法,不一定在将来还适合。所以,"无为而治"无法永远维持于一种恒定的状态。
  因此,可以说,"无为而治"绝不是指管理者可以无所作为,可以对下属放任不管。
  事实上,高度集权的管理固然不可,过度放权的管理也确然不当。高效的管理者,应该在两者间找到平衡点,实现"集权有度,分权有术"。
  再回到典故,我们看到,范蠡最终同意了长子执行任务的要求,说明他不是一个高度集权的管理者。但最终任务失败,我们可以归结其原因在于"分权乏术"(至少在此事件中是如此)。
  对于管理者,在应对如范蠡"子囚于赵"之类的重大事件时,一定要亲力亲为。关键时刻,要做到"该出手时即出手",这样,才能有效避免可能会给企业带来重大损失的事情发生。
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