平安集团银保合作业务发展的问题与建议

　　【摘 要】我国银行保险比其他国家而言，起步较晚，但是客户群面大，其继个人业务成为了保险公司第二个最重要的保费收入来源。本文将从银保合作的角度出发，着眼于当前已有的银保合作模式，研究以保险公司为主体的金融控股集团，典型代表就是中国平安保险（集团）股份有限公司，发现了银保市场和集团内部的一些问题，并根据银行银行保险合作的历史进程分析，提出未来发展的改进意见和建议。
　　【关键词】银行保险；平安集团；混业经营
　　一、平安集团银保合作业务的发展现状
　　1998年3月21日，中国平安保险公司在北京注册，深圳作为其总部所在地。互联网金融业务发展迅猛，到2015年6月底，参保用户已达1.67亿，从保费收入的角度来看，平安寿险已是中国第二大寿险公司，平安产检入列中国第二大产检公司行列。
　　合资、金融控股公司、独家分销和业务线一体化，是当今世界上比较成功的银保合作模式。一对一的独家战略合作。花旗银保与友邦保险于2014年5月联合宣布，将正式在中国内地开始一场长期独家合作关系，即是作为一种为期15年的新型银保合作关系。这一种模式是独家合作，因此具有排他性，所以被视为对有待转型的银保合作模式的新尝试。另外一种就是金融控股公司。
　　二、平安银保业务合作模式
　　平安集团作为我国金融控股模式的最佳范例，到目前为止已是集保险、银行、投资三大业务为一体，互联网金融与核心金融相得益彰发展的个人金融生活服务集团之一，借助银保业务模式，于此还能保持其各部门的独立性，在中国现阶段的金融监管机制下，这种模式花落谁家，其无疑将成为最大的优势。
　　平安集团利用独特的交叉销售优势，在商业银行和保险产品的销售中充分发挥了这一优势，在平安集团中交叉销售有着重要的地位。同时，2008—2013年平安的总收入增长率年均都在30%以上，银保与保险业务发展飞快。平安银行保险产品也在不断的适应、满足多元化的市场需求。从2016年初平安人寿退出新年主打产品＂平安盈无忧保险计划＂，到3月初销售额已破两亿元。
　　在以股权合作的集团公司的战略框架下，银行与保险两大主体在客户、投资、产品、渠道以及IT技术上的合作，应能达到所谓＂2+2=5＂的协同效应。中国平安利用集团母公司的统筹优势，对一个客户完成多元化复合型的金融产品销售，而金融控股公司的模式对银行保险的相对作用，不单单是属于增加利润收入那么单纯，也是对促进金融控股公司中银行、保险和其他子公司业务综合发展的重要里程碑。从而实现真正的金融融合，为客户提供＂一站式金融服务＂。
　　三、平安集团银保合作业务存在的问题与成因
　　（一）银保市场竞争激烈
　　2015年，国内保险业保费收入达到了2.43万亿元，与去年相比增长20.02%；其总资产超过12万亿；总体净利润预计会增长达到73%，创历史新高。具体来看，2015年财险业务保费收入增长了10.99%，达到了7994.8亿元；寿险业务保费收入同比增长21.5%，达到了13245.2亿元。由2010年的43家寿险公司增长为2014年的52家公司。自2000年至2014年，经过将近20年的发展，我国寿险行业获得了突飞猛进的发展，竞争也更加激烈。由此也引发了一些问题。
　　（1）存在恶性竞争
　　目前国内银行产品主要分为两大类即分红和投资，存在严峻的趋同性，总是再三夸大收益。受银行产品作用，银行产品也陷于单一的销售误区。此外，因为缺少对金融产品的知识产权的保护，导致市场上出现了以假乱真的模仿趋势，以致银行保险不再具有产品本身的独特优势。
　　（2）市场投机严重
　　销售人员在为客户讲解产品时，只选取预期高等红利引导客户购买，甚至随意承诺产品收益，而对免责条款和中途退保会造成损失却刻意回避，一味夸大收益，导致客户将获得利益作为唯一目的，从而忽略了保险本身最基本的保障功能。
　　（二）缺乏相关专业人才
　　因为平安保险创立时间较晚，也还没有设立合理高效的管理机制。因而，关于保险公司的代表客户经理要求也只是局限于对销售人才的要求。对客户经理的考察、评估也只是限定在其业绩方面，首要的是缺少系统性的培养计划，致使客户经理的综合实力偏弱。并且，因为保险行业的特殊性，保险公司的大部分正式员工都是非科班出身，也没有接受过关于保险方面的专业知识大培训。所以客户经理表现出来的关于保险业务水平的整体素质都不是很高。
　　（三）平安集团与收购后的银行的合作程度不高
　　因为银行的数量是非常有限的，加之保险公司渐渐的崛起，它们为了拥有更多的银行网点，利用它们的财务实力和人际关系。在此背景下，银行明显是处在了终端优势位置，所以获取了巨大的利益。相比之下，保险公司则处在一个劣势的位置，没有任何讨价还价的余地。
　　＂协议合作＂，是平安集团银行保险业务的两合作者所采取的主要方式，由此可以看到，它们之间的合作地基是缺乏坚实的材料和深层次的。这种状况是由于我国金融结构所决定的。因此，保险公司毫无优势可言，稳定深层次的合作关系，对于保险公司而言只能望其项背。与此同时，因为平安银行的网点有限，根本没有办法去满足现实的需求，所以就致使银行与保险在稳定深层次合作的道路上陷入了深不见底的泥潭。
　　四、平安集团进一步发展银保合作业务的对策思考
　　（一）混业监管模式下转变观念
　　变被动为主动。第一是业务推进的主动性：把推动销售的角色由保险公司转换到银行自身上来，包括销售方面的培训、激励和考核等，都纳入银行体系，方可發挥其最大作用。第二是销售的主动性：在销售方面银行与保险是存在巨大差异的。对于银行来讲，他们只是坐等客户的到来，并且客户的需求都是非常明确的，那么对于保险而言呢，则大相径庭了，因为一般都是保险去找客户主动推销，而且客户的需求不明确，需要保险推销员去挖掘。而汇丰的保险业务取得那么大的成绩，得益于其采取各种激励和考核方式，把保险业务纳入到银行产品推销员的任务中，从而使银行的销售人员改变销售习惯。
　　（二）销售时要作好传统渠道与银行保险间的市场细分
　　传统营销模式是保险公司员工负责产品宣传与推销，而银行员工仅仅负责操作，但现正在转变这种模式，银行员工必须销售、操作、售后一条龙服务，也就是说，传统营销模式正在改变，今后平安保險公司只能提供产品培训，并做好后援工作，银行人员必须主动进行产品销售与宣传。银行员工只有在工作或生活中大力宣传，百姓呢才会去关注、认识保险，知其重要性、必要性和具体功能，了解自己购买银保产品后获得的利益，从而产生购买的欲望。在销售产品的过程中，可以采取信函账单以及电话服务还有信用卡销售等方式，提升服务水平和内涵。
　　（三）在人员培训技术上创新服务手段
　　截至目前为止，银行柜台还不能为最终客户提供保单查询、变动、续期等基本服务。因此与银行合作建立起便捷的售后服务应该是平安保险当务之急，以确保客户在银行柜台就可以完成查询、变动和续期等基本操作，并且在此基础上建立起一个全国范围内的统一客户管理系统，不断发掘客户及其需求。加强人员培训工作，银行保险业务的深入开展需要复合型高素质人才，因此需加强人员培训，制定计划，开展银行、保险交叉业务及知识的辅导和实战总结，利用专项讲座以及短期培训等方式培养一批专业人才。
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