高群耀业绩不错窝囊不小
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北京市海淀区知春路希格玛大厦，微软中国区的总部就在这里。几步之遥，就是汉王公司——一家与微软正演绎着＂恩怨情仇＂的中国IT企业；5分钟车程就是中关村，被寄寓为＂中国硅谷＂的地方，在这里微软的某些产品花10块钱就可以买到盗版。
高群耀在这种环境中，扛着＂企业公敌＂的招牌执掌着微软中国区的事务。
职位越高地界越小
1999年11月5日，美国司法部宣布要分拆微软，此消息一出，一向自视甚高的比尔·盖茨和微软慌了手脚，先是首席财务官（CFO）离职，接着大权总揽的比尔·盖茨也将CEO一职拱手交给了鲍尔默。
但一位年轻的中国人似乎不为其所动，在此消息发布2个月后，签约加盟微软，坐上了微软中国区空缺半年的总裁宝座上，他就是高群耀。
16年前怀揣着500美元的中国博士高群耀飞赴美国，本想一心一意读书，将来做个著作等身的教授，却由于机缘趟进了商海，从此开始了职业经理人的生涯。
有趣的是高群耀去的公司越来越出名，职位越来越高，管的地界却越来越小：在洛杉矶的MSC/PDA公司是亚太市场部经理，在业界著名的Autodesk公司管的是大中国区，而到微软，管的只是中国大陆。但这却是高群耀精心锁定的目标。
从微软的一名普通投资人，到微软的管理者，高群耀＂预谋＂已久。尤其微软在股市上的稳定表现让他看好，当号称互联网四骑士的Oracle、Cisco、EMC和Sun走势疲软，资产大幅缩水时，微软依旧能稳步增长，赚得盆满钵满。另外在业界多年的他十分欣赏微软专注主业，不断创新的风格，他虽未完全明白其中的深义，但觉得＂其中一定有什么做对了＂。他希望能够加入进去，＂悟出一些事情＂。
在美期间，高群耀发现了中美之间在理念上的差异性。中国的好多事都建立在人情的基础之上，老外认为Peoples Republic of China 的缩写PRC就是Patience耐心，Relation关系，Capital资金，他们认为这是在中国办企业的三要素。高群耀更认可西方的管理模式，在程序化管理的前提下张扬人的个性，发挥人的创造能力。
从未改变的是高群耀的价值观。直到今天，高群耀还喜欢跟手下人做这样一个游戏，每个人把影响自身的价值都写出来，比如家庭、诚实、热情等等，然后按照重要性由小到大逐次筛除，高群耀期待的是每次自己剩下的最后一个是热情，就是每天早晨起来总有东西在驱动自己，面对新的一天可以有干劲。＂就好像赌徒每天醒来又会有精神去摸麻将牌一样。＂
高群耀的热情能持续多久，我们不得而知。但高群耀在华尔街的一个朋友送走马上任微软中国的他三个＂S＂，Stupid，Silly，Stubborn（愚笨，愚蠢，固执）。高群耀没有理会。
强势的微软麻烦不断
强势的微软来到中国，其命运仿佛斯皮尔伯格的《拯救大兵瑞恩》中的大兵们，转战世界，所向披靡，此刻却深陷泥沼，一不小心就会触响地雷，引发轩然大波。
也因此高群耀的首次新闻发布会，就被国内传媒记者们围了个里三层外三层。不善于面对镜头的高群耀有些＂怯＂，媒体给他最初的印象分也不高。在绵里藏针的杜家滨和＂逆飞风扬＂的吴士宏之后，这个烫手的山芋难道交给这个有点害羞的年轻人？
高群耀依旧不以为然，他觉得自己初来乍到，对微软也还在了解和反思当中，说不出什么有价值的东西，所以选择了缄默，＂说不出就不说＂。
但在微软的第一次员工大会上，高群耀还是讲了许多，来振作低迷的士气。
＂我告诉他们在MSC公司我做亚洲，在Autodesk我看中国，来微软我是做中国，我认为我们有很大的机会把这件事干好。机会绝不能从我们这些人手中溜走。＂
怎么做好？高群耀讲了个故事，有个老人号称什么问题都能给出答案，有个年轻人不信，抓了只鸟捏在手中问老人鸟是死是活。年轻人想如果老人答是活的就捏死它；老人回答是死的就放飞它。老人沉吟片刻说，其实答案就在你手中。
这种重振士气的手段在微软并不罕见，CEO鲍尔默就曾把1974年阿里和福尔曼拳王争霸赛的比赛录像进行处理，原来是＂阿里，干掉他！阿里，干掉他＂的助威声，经过编辑成了＂微软，干掉它！＂，在员工大会上大家同声高呼＂微软，干掉它＂，群情激昂。
但在中国这块外国人眼中依旧神秘、正在更加开放的土地上，要拯救微软这个＂美国大兵＂，高群耀算是深知其中真味了。＂民族情结＂被煽起，＂企业公敌＂的斥骂以及盗版的流毒让生于斯长于斯的高群耀也有些水土不服。
在吴士宏离职前后，微软中国公司的几位副总级人物纷纷出走，媒体一度把微软中国公司称做＂四面透风的茅草屋，捂住了这里，漏出了那里＂。微软的＂维纳斯＂送神计划被方兴东等IT民族主义者一通愤怒声讨，＂微软霸权＂深入中国人心；接着是吴士宏历数微软的种种不是；接踵而至的又是微软告亚都，结果＂告错对象＂，贻笑大方。微软与中国的关系降到了历史最低点。
高群耀面对前任留下的一团乱麻索性挥刀快斩，为微软中国定了四个方向，一是业务拓展，做生意要挣钱，为股东带来收益；二是人，以人为本，包括对员工的品评，为用户的服务和与合作伙伴的沟通；三是要搞好与政府的关系，得到政府的支持许多问题可以迎刃而解；四是微软高层制定的第三代互联网·NET发展战略。一切事都停下来以服务于这四个突破口。在微软的员工大会上，每人都领得一件T恤，上面标着四个小箭头来提醒员工。
在敏感的人事方面，高群耀把提拔内部人当作一种最经济、最实在、最能调动人的积极性的战略，公司内部40多名具有潜力的员工得到重用。
作为微软的中国区总裁，高群耀在＂企业公敌＂的标签下，他能做的就是凭一己之力加入自己的风格，改变既成局面。在他的办公室里挂着两帧大照片，一帧是与比尔·盖茨的合影，另一帧便是朱基总理接见他时的握手瞬间。他告诉我们，朱总理说话十分直截了当，讲了三点：一是微软已经做了些什么；二是微软在中国做错了些什么，该与谁协调，进行什么补救；三是希望微软在中国做些什么。
仿佛受了激励，高群耀像开足了的马达一样转了起来，一年多穿梭于全国各地，会晤各省市官员，演讲、合作、建议、签约。这一点也感染了微软高层，鲍尔默就表示将每年到中国一两次，会见不同区域的领导人。
重拳打在棉花上
说到和业界的关系，也许是个一言难尽的话题，几步之遥的汉王公司老总刘迎建见到记者时说＂微软比外星人还可怕＂。但高群耀其实在业界还是有不错的人缘的。他告诉我们，他刚送杨元庆（联想集团）、李东生（TCL集团）、王之（长城计算机集团）三位老总去微软总部参观就遇上了美国＂9·11＂事件，急得他忙不迭地联系，得知飞机已安全降落在加拿大后，心里才踏实。
但是这些也许还远远不够。高群耀自己明白，业绩对于他这个职业经理人来说才是最最重要的一道坎。在7月30日的微软中国公司2001财年公司业绩发布会上，大中国区总裁黄存义针对外界关于高群耀＂信任危机＂的传言，表示出对中国公司和高群耀的信任，高群耀也自信地交上了答卷，2001财年的销售额是他上任之前的2.5倍，但是由于基数太小，2.5倍后的具体销售数额似乎仍旧羞于见人。
以微软的强悍作风，对于业界的一些嘘声完全可以不理会。但盗版则是件十分窝囊的事，仿佛重拳打在棉花上。高群耀告诉我们按照国际一般规律，软件和硬件销售额之比为1比1，有些地区达到6比4，但中国却是1比10，都是盗版惹的祸。
一切都是理由，但一切似乎不能成为理由。高群耀深知美式商业思维的特色，＂老板问你搞定了没有，如果没有，就请出去，搞定了再来。＂而投资人的要求更简单，更苛刻，那就是＂growth，growth，growth＂（增长，增长，增长）。
高群耀说：＂当微软的总裁对知识面的要求非常广阔，每件事要了解，从产品、商业模式、合作伙伴、面临的挑战，用户的需求等等。＂
高群耀有时也会有点心力交瘁，他指着《英才》上刊登的杨元庆有些羡慕地说：＂看我现在老得多快。＂但高群耀现在还得硬着头皮把这锅夹生饭给做下去。
＂现在怎么样？就那样。我一般缓解压力的做法是运动，我每天早上跑步5—7公里，不管晚上开会到一点还是两点，每个周末如果可能的话我会去爬山。北京较高的山我都去了。＂
谁有资格闹
微软中国公司里总会不经意地透出两种文化的交融。不时穿梭进出的中国籍员工当中也会夹杂几个外籍员工；前台正忙着分发月饼——过中国人传统的中秋节；高群耀的办公桌前竖着中美两国国旗，墙上挂着中国传统工艺制成的小挂毯，上面写着＂招财进宝＂，喝的是中国茶。
高群耀把自己这群人称作＂微软中国人＂。他告诉我说不久前还跟员工交流过：＂你们今天做的工作对中国的发展起一个什么样的贡献？在外企里面他提供一个平台，让你发展自我的平台，既可以体现自己的价值，又会给社会和国家带来价值。＂
高群耀把这些人比做＂桥＂，把微软比做＂学校＂，他正色问我：＂中国经济要腾飞发展，特别是民营企业，如果再出现500个海尔，到哪里去找500个张瑞敏？＂
随后意味深长地说：＂这些人该出在哪里？有很大可能就是这些‘洋买办们，这些人的特点就是袖子一挽就能做事，只要用目标管理就行了。＂
他告诉我说微软不断创新的源动力就在于给员工无限的空间。比如X-box游戏机这个大项目就是几个员工灵感偶发，跳出去合干的。
对于＂洋买办＂这个称号，他手下的一个员工反应就要激烈得多了。她说：＂我是个中国人，如果有人说中国的坏话或是做对不起中国的事，我就会跟他没完。但同时我还要做个国际人。＂
＂微软中国人＂对所谓的＂恩怨情仇＂有自己的见识，＂它们还没有上台阶就想一下跳到三四层，可能吗？我们不能学印度，印度是给人做鞋，我们更多的是可以自己做鞋自己穿。应该有个完整的产业链。
＂中国软件企业有多少家？真正有几家在跟我们闹？只有三家，红旗Linux、金山、汉王。又有多少家在因为和我们的合作获利？金蝶、用友的东西不也是在我们的平台上吗？＂
开放的全球市场，统一的游戏规则，不会因为一厢情愿＂狼来了＂的呼声暂停与中国的第一次亲密接触。
就算是狼入羊群，活下几头更有希望的＂快羊＂，这其实是早有定论的一个寓言了。
答案还是在我们手中。