弄巧成拙华丽的商业计划书竟会加大你的失败风险

　　Managershare：还是精益创业的观点，别太早把东西固定下来为好。
　　商业计划书在创业者中已经越来越不被看重了，不过在大型公司里商业计划书还是大行其道。在大公司中经常可以看到一伙人花费数周时间就为捣鼓出一份商业计划书。
　　他们首先要花时间做各种市场研究，然后在商业计划书中添加令人印象深刻、着眼于未来 3-5 年收入开支的电子表格，进一步增加计划书中的各类细节。最后，所有的这些材料都会被浓缩在一份制作精美的 PPT 之中，以便向公司最高领导层或者是投资人展示这些了不起的想法。
　　制作精良的商业计划书看上去相当有说服力，为其规划的商业前景提供了很多令人信服的证据，这让人很难对其表示质疑。但不幸的是，这种错误的安全感假象会加大项目失败的风险（至少是让公司蒙受金钱与时间的损失）。
　　没有公司愿意白费力，那么就让我们来看看为什么使用商业计划书不是一个好主意吧：
　　1、过早地细化产品想法=冒着浪费时间的风险
　　写作商业计划书所面临的风险之一就是在用实践证明创意的可行性之前就花费了太多时间打磨自己的创意。
　　然而现实无情，就像精益创业活动的发起人史蒂夫•布兰克（Steve Blank）所说的那样——「任凭商业计划书写的再好，产品不面向用户就不会有订单。」
　　在创业的早期阶段，你应该做的是将产品尽快推向市场进行测试，通过用户的反馈持续改进产品，而不是闭门造车一般地对于自己的创意精雕细琢。否则到头来你可能会发现不断精练出来的产品创意其实根本没市场，自己只是在浪费时间。问题就是经常在你意识到自己浪费时间时，已经太晚了。
　　提示：你的创意一开始只需要有一个粗略的大纲即可（用一页纸阐述商业模式或者是展示价值画布），之后就马上开始进行测试。在实践中逐步完善你的想法，并且不断精益求援。
　　2、向公司管理层或者投资人兜售想法/计划=提前锁定了风险
　　当一个团队既没有严格测试其商业模式的可行性，也没有通过市场检验其价值主张，就开始向他们的管理层或者投资人兜售经过了精心修饰的商业计划书，那么事情就开始变得危险了。
　　当公司管理层或者投资人开始为你的商业计划书买账时，他们所期待的结果是只要按你的计划执行就能获得成功。他们会想既然你能够在商业计划书中提供详细且好看的各类分析表格，那么你接下来要做的就只剩好好执行了。换句话说，你提交了商业计划书就等于是将自己绑在了一个前途未卜的项目中，你不得不去执行一个还没有经过市场验证的想法。如果你想要在之后改变方向会异常艰难，因为你已经和管理层或投资人夸下海口，你很难去说服他们接受改变。
　　提示：不要向你的公司管理层兜售经过自己精心修饰的商业计划，你可以向他们阐述一个商业机会，或者是告诉他们你准备如何通过收集市场反馈将现有想法变成一个可执行的业务模式。告诉他们你将采取何种方式使得失败的风险最小化，而不是冒着更大的风险用一份还未经过验证的商业计划书将自己的逼到一条难以转向的窄路上。
　　3、基于一个想法就开始招兵买马=你将面临过早扩张的风险
　　商业计划书带来的最大风险就是它会导致过早地扩张。当你基于一个还未经过市场验证的商业计划就开始招人并且投入资金在关键资源上，风险也就随之而来。换句话说，你还没有完成对于正确商业模式和产品价值取向的探索，就早早地跨入了「执行模式」。
　　这种仅凭精美的商业计划书就展开的业务规模扩张会导致巨大的经济损失。我最爱举的此类失败案例就是由高通公司推出的 Flo TV（损失超过 10 亿美元），以及一家名为 Better Place 的创业公司，它致力于开发电动汽车充（换）电相关技术，再遭受 8.5 亿美元损失之后倒闭了。
　　提示：不要过早地为执行项目而投入资金，除非你已经有了充分的证据证明自己的想法是可行的。否则，你将会面临过早规模扩张的风险并且烧光自己的钱。
　　在商业计划毁了你之前就将它抛到一边去
　　我们并不想将商业计划书贬的一钱不值，如果你已经有了可行的想法，只是纯粹的将商业计划用于执行目的那还是可取的。但不幸的是我们看到了太多反面案例，这些公司在想法形成的初期就开始使用商业计划书，这种情况在那些大型公司当中尤甚。
　　当你还处于探索商业模式以及产品方向的阶段时，写商业计划书是没有任何必要的。对于你完成任务来说商业计划是错误的工具，它还会让你面临更大的失败风险。
　　在你找到充分的证据去证明自己的想法可行之前，你应该使用更具灵活性的工作方式来代替写一份商业计划书。在没有经过市场检验自己的想法之前，我们建议你先烧掉自己的商业计划书，免得它反过来吞噬你的事业。
　　翻译：陈铮