跨文化领导力传承领导力中国的培训之道

　　跨文化领导力
　　中国企业迈向世界的步伐已经越来越快。如何让管理者获得崭新的领导行为模式来适应跨文化环境对领导力的全新要求，已经成为中国企业国际化面临的最为重要的研究课题
　　跨文化领导力是管理者在跨文化环境下所需要的新型的、有效的领导力。它是指管理者在跨文化情境下进行经营管理活动时，及时洞察、敏锐识别跨文化环境中的具有文化独特性的各类信息，通过自我主动学习和积极调适，迅速获得与之相适应的领导行为的能力和特征。与其他类型的领导力相比，文化差异是跨文化领导力体现的核心要素和特征；同时，作为领导力，它又具有根据文化差异性进行动态调节和拥有文化普适性的特征。
　　在特质理论对外派管理者的研究中，韦恩·卡肖（Wayne F. Cascio）将跨国公司经理人所需要的素质归纳为：具有创造性、韧性和耐性以及灵活性的个性、能力和技能（信息沟通能力、人际交往能力、承受压力和不同文化冲击带来的困难以及挫折等），对不同文化的宽宏大量与容忍态度，为公司在国外扩大市场的强烈动机，关心与尊重他人的行为。
　　研究者认为，跨文化能力（cross-cultural competency）/跨文化敏感性是构成跨文化领导力的核心因素。贝内特（Milton J. Bennett）指出，人们经历的文化差异越多、越复杂，跨文化领导能力越强。而在跨文化领导力的获得途径上，由于管理者的领导行为具有鲜明的实践性、可观察性特征，在真实的跨文化环境中，通过体验、观察自我和他人的领导行为并进行主动学习而获得跨文化领导力是可行的方式。因此，体验式学习近年来引起领导力研究者的重视。体验式学习理论（experiential learning theory）由美国组织行为学教授库伯（David Kolb）提出，强调由管理者在真实的跨文化环境中亲自体验、观察、辨别其他管理者的各种文化适应性或不适应的领导行为，然后加以主动学习而获得文化适应性的领导行为。
　　在此，笔者对中国跨国企业领导者跨文化领导力的发展和培养提出以下几点建议：
　　有效识别并招募具有跨文化潜质的领导者。不同文化需要不同的领导风格。特质理论告诉我们，选择符合企业文化整合需求并且能被整个组织接受的领导人将对中国跨国企业跨文化领导力的提升十分有益。中国企业在收购海外企业后，聘用国外的企业家来管理新的全球化企业可能比外派本土的高层领导更有效。例如，收购前没有亚洲以外经营经验的联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个非常有益的尝试。
　　跨文化领导者须从日常生活的层面融入到工作所在国的文化环境中。在跨国扩张的同时，通过咨询公司、内部培训等方式让跨国管理者了解工作所在国的社会文化情况已经成为一种惯例，但这种方式是＂别人告知的＂，因而只能让管理者对该国的文化环境有个大概、表象的认识。依据体验式学习理论，对跨文化环境的真正了解更依赖于＂亲身体验＂。因此，跨文化管理者应善于跟当地人打交道，建立自己的网络去经历这种全新的文化，只有这样才能＂感同身受＂，从新的立场和环境去考量自己的思想和观点。
　　让跨文化领导者成为总部与分公司文化融合的桥梁。即使跨文化领导者完全融入了分公司的文化中，但若与总部脱节，这对于跨国企业的文化整合也毫无意义。企业需要帮助跨文化领导者成为总部与分公司文化融合的桥梁，比如实现他们与总部的信息共享以避免与总部脱节，在适当的时候给他们相关的帮助，帮助他们做好结合总部战略发展的职业前景规划，等等。 （本文受国家自科基金项目70872021、国家社科项目02CJY017、教育部哲社项目06JA630017、上海市哲社项目2005BJB003资助）
　　·《管理学家》 所有文章传承领导力GE中国的培训之道（2）培训对象：
　　适当的时机 适当的人
　　从培训中心到各业务集团，GE中国为员工提供各种领域的培训，但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训，以及E-learning的在线培训网站上大部分课程对所有人开放之外，员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。＂在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训＂是GE的管理层挂在嘴边的一句名言。
　　和很多企业一样，每年年底，GE的员工也需要进行年度的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评估，这个工作被称为＂C阶段＂。所不同的是，在GE，每个人都要在这个时候，与自己的直接经理讨论个人发展计划，并初步拟定下一年度需要参加的培训。
　　在GE，员工能够争取的还不只如此。戴一楠介绍说，GE一直很明确的是，在回答＂如何解决员工的发展需要＂这个问题时，可以选择的答案有很多种，除了培训，经理也可能建议员工参加一个公益活动，或者推荐他去承担一个更有挑战性的工作。
　　globrand.com
　　在员工个人发展计划中，有关职业发展技能方面的培训需求，获得经理的批准，并同意支付课程费用之后，员工就可以参加。但涉及到领导力的培训，还有更加严格的挑选方式。
　　每年的C阶段，另外需要做的一件事是对员工的排名，共分为9个等级。这项工作，直接与领导力接班人计划相关，被认为具有领导潜能的人将在这时获得提名。＂领导力课程只是对表现最优秀的那10%的员工开放。＂戴一楠说。
　　领导力培训在GE历史悠久，克劳顿村的领导力发展项目从二十世纪50年代就开始建立，多年来已形成一套完善的需求层次体系，什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个＂包＂，涵盖了财务、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、管理、GE价值观等等各种课程，历时两个星期到一个月不等。戴一楠在中国肩负的最重要任务，就是把这套体系顺利地移植过来，确保能够为GE在中国的发展建立起一个管理梯队。
　　＂在GE，如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目，大家就会默认为，他接下来有可能获得公司某种提升。＂GE高新材料集团客户市场关系总经理杨忠伟这样形容领导力培训与职位升迁的关系。
　　与一年几次的职业技能培训不同，在GE，适当的领导力培训频率是每一年或每两年一次，每一步都切准员工的职业发展步伐。即使是有领导潜质的优秀员工，GE也不希望他们过早地接受某项培训。比如员工在没有成为经理的时候，不能参加新经理发展课程；同样，只有一名经理已经获得了几年的管理经验之后，才有机会接受中级经理培训，以加速领导技能的发展。
　　另一方面，GE也认为，学员必须有一定的基础去了解这个课程，才能把自己的经验分享给其他人。＂在课堂上我们常常做案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当，如果一个有2年经验的经理和有12年经验的经理一起上课，效果可想而知。＂戴一楠举例说。
　　GE还规定从PB(Professional Band)到SPB (Senior Professional Band)层次的领导力课程，员工一般获得了直接经理和人力资源经理的共同批准后，就可以参加。而从SPB向上继续发展，都需要经过正式的提名过程。但被提名，并不意味着就一定可以获得培训机会，有时还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。其中，越到中高级的课程，被提名的人就越少，所以不一定需要面试，而是要求包括员工自己、直接经理、同事、下属以及客户在内，共8到12个人，对候选人做全面的360度评估。这个名单由候选人与直接经理一起拟定，然后由他自己对各人发出邀请。每个人在系统里面完成之后，会反馈给候选人一个无记名的综合结果。只有高于一定的分数，候选人才能正式获得培训资格。
　　不同级别的领导力项目，问卷会根据不同的能力模型来设计。经常问到的问题，包括沟通能力、变革领导能力、影响力技巧、辅导技巧等，并和GE的价值观挂钩。GE中国经常参与360度反馈的一位培训经理指出，符合GE价值观，是GE培养领导人的底线，也是每个级别领导力课程中一个逐层推进的组成部分。
　　·《培训》 所有文章