宝洁创客路演进行时
⇨⇦
从快消界的＂黄埔军校＂毕业，＂宝洁创客帮＂反而成为了传统快消品的＂反叛者＂。他们用更加垂直、灵活的产品打法，迎来了属于自己的小时代。
今年10月10日，全球日化巨头宝洁与激进投资者尼尔逊·佩尔茨的代理权之争终于以宝洁获胜落下帷幕。佩尔茨没能进入宝洁董事会实施他的＂新变革＂，但他在＂白皮书＂中提到的＂消费者将会更喜欢有主张、有调性的品牌，消费需求也会愈加细分、小众化和本土化＂，对宝洁而言依然是最好的警醒。
其实宝洁一直试图解决自身问题，应对快速变化的市场，一群从宝洁出走的创业者则努力以更小的切口去改变传统快消业原有的沉疴。植观洗发水、usmile电动牙刷、花皙蔻护肤品……一波新晋爆品闯入快消界。
虽未大浪滔天，但却足以搅动江湖。面对瞬息万变的消费环境，这股新势力正在走向未来的战场。转角遇见氨基酸
从宝洁出走的管理层一般有三类选择：一是跳槽同行担任高管，成为老东家的对手；二是干脆转行，重新换一个赛道，比如摩拜单车联合创始人王晓峰、猎聘网创始人戴科彬、宝宝树创始人王怀南等；三是在快消品江湖自立门户，扮演行业＂革新者＂角色。
唐亮是第三类人的代表。2007年刚加入宝洁时，唐亮负责的第一个项目是伊卡璐＂草本＂在中国的整体品牌升级。令他没想到的是，当伊卡璐对产品定位、包装、配方做了全面调整后，不仅没有如愿吸引更多的年轻用户，而且连老用户也离开了。有人甚至给唐亮写信，＂哪里有卖老版伊卡璐啊，我要买100箱，用到死＂。
这次受挫给唐亮最大的启示在于——产品要跟着用户走，小众品牌会迎来爆发。正当小品类将迎来增长机会时，宝洁却开始＂大瘦身＂，砍掉小品牌，聚焦年销售额超过10亿美元的品牌。
宝洁的收缩战略为小品牌腾出了更多的市场空间，这给了唐亮自创品牌的动力。他在2015年创立了植观（最初叫＂植系＂），一款定位小众、天然、高端的氨基酸洗发水品牌。
以前生产什么样的洗发水都是企业说了算，消费者只能被动接受。于是一开始，植观就选择了跟传统洗发水不一样的孵化路径——做C2B，把用户放在流程的第一位。
植观建立了自己的种子用户群，让他们直接参与产品研发、改良过程。比如，由于氨基酸配方本身就比较稀，植观最开始的样品稀得像水一样，倒在手里，都会顺着手指缝流出来。得到用户的反馈后，植观便改良配方，增加产品的黏稠度、起泡性。还有的用户反映不喜欢洗发水的香味，植观就找到美国IFF和日本小川两家香料公司重新配制。
到最后一次产品测试时，种子用户已经发展到了2 000多人。所以，在产品正式面世之前，其实已经有这样的一个小团体成为植观的品牌传播者。
由于氨基酸配方成本昂贵，氨基酸洗发水一直是一个高端小众类目，比如科颜氏250ml规格的氨基酸洗发水要卖到180元。如果植观以相同的价格切入这个市场，无异于以卵击石。
作为宝洁前飘柔大中华区销售总监，唐亮在生产、渠道等资源上有着天然的优势。基于常年与供应商打交道建立的信任，植观洗发水的生产商来自宝洁的生产商——日本科玛大阪柏原研究所，双方合作一起改良配方，降低成本。同时，植观还通过缩小单品容量来降低单价，降低消费者的尝鲜门槛，培育市场。
考虑到年轻用户获取信息的途径，越来越多地从电视端转移到手机移动端，植观选择先做电商品牌。另外，从成本角度考虑，与传统大卖场相比，电商的成本也会低很多，更适合初创公司拓展和开辟用户。
2016年6月，植观天猫旗舰店上线，仅用了一个月，销售额就突破100万元。凭借着这种单品战术，植观很快找到了自己的＂舒适区＂。小数据的大追求
陈建群与唐亮是同一年从宝洁离职的，但是与唐亮在洗护发的红海中寻找机会不同，陈建群看到的是中国高端口腔市场需求即将迎来的大爆发。
随着大健康意识逐渐深入人心，消费者对口腔护理也越来越重视，电动牙刷、牙线、美白牙贴等高端口腔护理产品的市场份额不断上升。2016年中国电动牙刷市场大概是40亿元，年复合增长率在150%，但普及率却不到3%，远远落后于欧美的45%。在陈建群看来，这当中显然有巨大的市场空间。
陈建群去东莞参观一条电动牙刷生产线了解到，这家工厂一个月就要生产200万支产品销往世界各地。这更加坚定了陈建群做电动牙刷的决心。于是，他从宝洁辞职，创立了usmile品牌。
宝洁作为跨国公司，它的产品研发依据来自于全球消费大数据的整合，不会为了中国市场专门做细分产品；而小品牌的优势就在于对垂直、细分群体的深刻洞察力和快速反应能力，因此利用好本土市场的＂小数据＂尤为重要。
产品研发前期，陈建群找了20个消费者，花了半年时间对他们的生活习惯进行深度观察，搜集＂小数据＂。
在这个过程中，陈建群发现，宝洁欧乐B等欧美品牌的电动牙刷都是底座充电方式，而且经常充电，充电时间甚至会长达十几个小时。但大部分中国家庭的洗漱台空间相对较小，不仅不方便充电，还会有占地方、易碰到、牙刷底部发霉等问题，很多人都会把电动牙刷带到客厅去充电。
于是，usmile采用大容量锂电池，按每天四分钟的使用时间算，能持续使用半年；标准的Micro-USB快充方式，把电动牙刷与手机的充电场景连接起来，大大提高了充电的便捷程度。此外，壁挂式底座也解决了电动牙刷占地方、易发霉等问题。
这等于专门针对中国家庭需求，提供了一套解决方案，usmile一经面市自然就获得了不少拥趸。
除此之外，陈建群把核心人群目标放在了女性身上。他发现，一方面，首次購买电动牙刷的用户女性居多，因为她们更愿意去尝鲜；另一方面，女性又是家庭生活用品的主要购买决策者。基于此，usmile决定成为一个讨好女性的品牌。endprint
为了调制出女性喜欢的粉色系，陈建群也是操碎了心。由于壳体厚度及透光程度的限制，不能按标准色调制，研发团队浪费了500千克价格昂贵的原料后，才调制出了一个＂粉而不腻＂的颜色。事实证明陈建群是对的，粉色牙刷为usmile贡献了50%的销量。
销售渠道方面，usmile没有选择传统商超，而是入驻类似Ole＂的高端生活超市和潮品店，甚至，像蛋糕店这样看上去完全＂不搭界＂的渠道也是usmile的合作对象。在陈建群看来，顾客＂餐后刷牙＂，显然是电动牙刷的使用场景，而蛋糕店恰好可以作为这种场景的关联入口。
一把好的电动牙刷不仅仅是一个清洁工具，而是要能成为用户的生活伴侣。这是usmile最终的目标，也是最大的野心。一个篮子的鸡蛋会碎
宝洁的产品创新和品牌创新一直有一个矛盾：它把所有高中低端产品放在一个品牌之下，这使得产品的定位极其不清晰。比如玉兰油品牌下面，既有相当于阿玛尼级别的，也有相当于巴黎欧莱雅段位的，导致了消费者在品牌认知上的模糊。
离开自己服务了10年的宝洁后，龚天贵在2011年创立了自己的护肤品牌——花皙蔻。在品牌战略上，龚天贵从玉兰油品牌产品线过度冗长、产品定位模糊中吸取经验教训，同步发展花皙蔻、爱丽丝小姐、人鱼线等5个品牌。其中，爱丽丝小姐是花皙蔻在2015年5月推出的一个平价彩妆品牌，区别于妆感重、难操作、伤肌肤的传统彩妆，主打＂化妆+护肤＂的艺术轻彩妆概念。
针对90后＂彩妆懒人＂，爱丽丝小姐推出了卸妆洁面二合一的泡泡刷。按压几下，洁面泡泡就会出来附在瓶口的硅胶刷毛上，用户只需手持瓶身在脸上移动，单手就可搞定。如果没时间擦水乳，用配套的懒人喷雾面膜喷几下就好。对比传统的专业彩妆品牌，显著降低了对专业彩妆人员和消费者的教育成本。
以前，快消品销售资源被零售巨头把持，没有体量是进不去的。随着80后、90后成为消费主力军，屈臣氏等美妆集成店也在努力地迎合他们，吸纳更多的年轻品牌。花皙蔻就赶上了这一趟车，2012年正式进驻屈臣氏。屈臣氏在中国内地拥有3 000家门店，6 000万会员，为花皙蔻带来了更多品牌露出的机会，有利于快速地覆盖全国市场，也为其未来开设品牌店打下了基础。
更为重要的变化是目标群体的有效触达。为锁定年轻消费群体，花皙蔻打造了＂8·28＂闺蜜节，在《致青春》《左耳》《重返20岁》等热播青春影视剧中，植入剧中的护肤道具。以往＂电视+商场＂的模式，广告和渠道成本都很高昂，而现在花皙蔻们可以直接绕过它们，通过社交媒体实现用户触达。不仅成本相对较低，而且更快速、精准。
时代在变，消费者在变，渠道资源也在变。宝洁从零售巨头那里获得的护城河被逐渐填平，新兴品牌正在快速跨过。江湖是个圈
与多数创业做产品的＂宝洁人＂不一样，2014年，王璐和郑毓彬从宝洁＂毕业＂后，搭伙儿做起了服务于快消品经销商的SaaS平台。
以前经销商都需要自己去门店终端拜访，王璐和郑毓彬便做了一个叫掌上快销的App，直接与经销商的ERP系统对接，实现订单数据、仓储数据的互通。业务员可直接在App下单，避免了之前人工跑腿的繁琐。
很快，掌上快销便拿到了百万级的天使轮融资，公司也发展得很快。但是，王璐很快就发现问题：一是掌上快销做的是小B端的SaaS，目前中国对SaaS的付费服务习惯还没有培养起来；二是SaaS一定要做大些才有机会做到盈利，但是做大型的SaaS就比较能＂拖＂。对于初创公司来说，这个时间成本是耗不起的，伸手就是天花板。
2016年3月，掌上快销开始由工具向快消品B2B平台转型。王璐认为，杂货店原来的批发渠道如今已经满足不了消费者不断的需求升级，而掌上快销要做的就是为这些三、四线城市的中小门店，提供更优质的供应链服务。
目前，掌上快销已与宝洁、可口可乐、清风等品牌达成战略合作，注册用户已达10万，营收过亿元，获得了来自美团、源码资本的投资。
尽管离开原因各有不同，但唐亮、陈建群、王璐等＂宝洁创客帮＂们，还是对老东家充滿感激。毕竟，在跨国巨头的管理经历会给他们带来很多的品牌附加值，无论是产品宣传，还是引入风险投资，都会是正向作用。
但凡大公司离职员工，都会有一个自己的＂江湖组织＂，例如百度＂百老汇＂、阿里巴巴＂前橙会＂、腾讯＂南极圈＂等。宝洁也有＂宝洁校友会＂。
宝洁校友会中有各行业的资源，唐亮在这里认识了王怀南，陈建群在研发电动牙刷新品时也会带给＂校友＂们先行体验。2014年，王璐创建了一个＂宝洁创业者群＂，现在群里已经400多人了，占宝洁校友会总人数的15%左右。在每周一次的创投聚会和群组里，大家会互相交流关于产品、渠道、营销等方面的看法，也会把自己的产品送给大家使用，听取他们的意见。
在快消品江湖，一个连接各种资源的宝洁创业生态正在形成。正如王璐所言，＂从研发、生产到品牌、运营、渠道再到外部投资，一整套都可以在其中完成＂。只是不知道，当这个创业生态逐渐壮大之后，又会和宝洁碰撞出怎样的冰与火之歌？