简单有效的员工激励员工激励方案

　　人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工＂好职工＂或＂企业最有贡献奖＂（过于宽泛的称号），这样的＂公认＂将在被授予者和其他人的眼里＂贬值＂。 6. 参与激励参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。 7. 看到自身的进步能够激励人看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。 8. 只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。 9. 每一个人的身上都存在激励的火花与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿——作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。
　　＂你们都会成为百万富翁，我确信！＂甲骨文的创始人埃里森经常对他的员工说。埃里森没有食言，甲骨文早期的员工基本上都达到了这一目标。 ＂工作4年，等于工作30年＂。、，百度向外界的招聘启事广告语如此写道。据知情人士透露，从公司成立的第一天起，百度便设定了完整的期权计划，并沿用至今。而如今，一旦百度上市成功，预计公司每4个人中就将有一位是百万富翁。 难怪有人说，在甲骨文、微软、Google、TCL、搜狐、慧聪……这些上市公司里，掉下来一块砖头能砸着三个＂百万富翁＂。于是，一个问题也随之出现了，当员工成为＂百万富翁＂后，他们的心态将发生变化，以往的激励手段不再切实有效，公司需要重新寻找新的激励支撑点。 以往，用股票期权——低成本留住人才 就像任何一个穷小子发家前都会有两手空空，甚至负债累累的经历一样，很多的上市公司，特别是那些新兴的高科技公司在创业初期也都是囊中羞涩。而人才对这类企业的发展来说又是至关重要的，那什么方法有助于他们留住人才呢？ ＂很多科技型、创业型企业经营的成败、项目开发成功与否的关键在于人才，对这些人才要给予特殊的激励。与有实力的公司相比，这类公司很难提供有竞争力的薪酬。因此，要有一些更具强度的激励手段，强度不够，人才很容易被对手所夺。而且激励要有长期性，使人才能稳定地长期发挥作用。实现强度和稳定性相结合的激励方式，股权激励机制是比较有效的手段。另外，受资金特别是现金流的压力，企业在初创期一般无法给员工，包括高管人员和核心人员以较高的现金工资或奖励，而通过股权激励、持股经营、奖励股份等手段，不仅可以大大降低创业成本，还能使员工的努力与企业的成长联系起来。＂慧聪一位经历过创业和上市过程的高管这样分析道。
　　假设发生了这种情况：你的公司和许多别的公司一样，在本地区的经济衰退中遭受打击。你采取了压缩机构或＂结构改组＂的措施，冻结招工，冻结工资，也许还削减了基本工资或福利。但是你还在经营，并盼望有朝一日使公司摆脱衰落，重新发展。公司里剩下的职工是你想要保留的，是你的最优秀的智囊，你希望这些部下将驱动你这新的‘精干而单薄‘的机构进入21世纪。但是，事情有另外一面，那些你想要保留的雇员对压缩机构造成的混乱感到震惊，对冻结工资和老同事的遭遇感到沮丧，并开始写履历，找人才＂猎头＂，盼望你的竞争者给一份新的工作。他们或者感到，你的公司已穷途末路没有希望了，或者感到他们的价值得不到体现。你怎样才能说服他们留下，并满怀热情和干劲地为你工作? 虽然雇员们可能认为，没有人会跳糟，因为大家在目前的经济环境中，只想保住原来的饭碗，但是对于优秀人才说来，外面还是有工作可找的。即使你暂时能不让他们离开，如果你失去了他们的忠诚，你等于失去了他们。他们可能还和你在一起，但已经貌合神离了。正如Giordano公司的人力资源部主任Christine Wong所说：＂在目前的经济形势下留住优秀人才实际上并不难，难的是赢得他们的心。因此，对于今天香港和该地区的雇主来说，主要的难题是在经济衰退时怎样激 励和留住优秀雇员。＂ Jardine Fleming公司人力资源部总经理Eddie Ng说：＂解聘雇员是为了公司得以幸存。公司已认识到有必要减少劳动力。因此，需要关注的第一群人，是有创造能力的关键人物。一旦你削减了开支，你就改善了公司的处境，你才有可能判断，怎样花那多出来的一元钱。＂香港Aon Consulting人力资源咨询公司经理Patrick Maule认为，激励和留住雇员的关键是＂恢复信任＂。
　　尤其是在金融危机的影响下，今年很多公司的奖金可能会相对少一些，事先吹点风更有必要。事实上很多外企都是这样做的，它们先把经理级以上的人员召集起来，由公司总裁对一年的业绩情况做一个介绍，让大家心中有数，并探讨具体必须保住哪些骨干人才等。这样，企业就可以通过事先的沟通让公司管理层理解公司的情况和意图，并稳定住骨干人才的心，不至于最后奖金发下去就像＂炸了锅＂一样。
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