社税背景下变思路方有出路

　　2018年7月20日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《国税地税征管体制改革方案》，正式明确自2019年1月1日起社会保险费由税务部门统一征收。从文件本身来看，本次变化最显性直接的改變就是征收部门的调整，这其实属于国家部门间职责的划分，有关社保缴费基数、对象等方面的政策规定都没有任何变化。但是这项规定却一石激起千层浪，HR们讨论的核心逐渐变成了未来社保该如何缴、基数少缴了怎么办、有人未缴怎么办这样一些话题。这也从侧面展现出我国在社保征收前期存在一些法律执行不到位的问题。社保入税后的企业＂三不＂
　　要清晰地认识到，社保征缴转移是国家众多系统措施中的一项大政，伴随着法制社会的日趋完善，全面合规、严格执行是未来的必然。那么，社保征收转税管后，风险到底有哪些？我们可以从三个层面予以探询：
　　●不要小视税务的征管能力
　　以前全国大部分省份，如江苏、浙江等，社保缴纳均实施＂社保机构负责核定，税务部门负责征收＂模式，企业交不交、交多少，税务部门没有费心到企业去查，而且由于社保局和地税部门的数据没有实现共享，也欠缺具体的核查手段。
　　转向＂税务全责征收＂模式后，核定缴费数额和征收原则上全部由税务统管，这个时候事情管没管好，那就是自家是否失职的问题了，所以在重视程度上肯定不同。同时，国税地税合并后机构间的空白漏洞被消除了，＂金税三期＂自带全国个税数据，大数据+AI技术带来征管风险识别能力迅速提升，数据异常系统可以自动识别、预警。
　　●不要小看缺口数据对经营的影响
　　曾经看到一个统计数据，如果严格按照税务系统中的个税数据征收社保，2017年一年国家可以多征收约2万亿的社保。同时，我们再看另一个数据，2017年民营企业一年总的净利润也就是2万亿多一点。这意味着，如果严格执法，把缺口数据补上，绝大多数民营企业就没有利润，甚至只能关门。这个影响对于企业，尤其是劳动力密集型企业如旅游、酒店、餐饮服务业，以及传统制造业等影响特别巨大。
　　●不要小看社保失信对企业发展的影响
　　2018年11月29日，国家发改委等28部门联合印发《关于对社会保险领域严重失信企业及其有关人员实施联合惩戒的合作备忘录》，明确规定不缴、少缴社保等九类行为被列为社会保险严重失信，并对严重失信企业及其有关人员实施联合惩戒三十二条措施，包括加强征缴核查、禁止参与政府项目招投标、从严金融审查等，企业进一步发展将遭受种种限制。全面梳理企业风险
　　作为人力资源部门，我们很多时候可能只有建议权，没有决策权，但是帮助企业正确认识到可能存在的风险，是HR应该担负的职责。作为社会保险缴纳的直接承担人，HR需要吃透国家政策的要求，并且对照本企业现有做法，详细排查、测算企业面临的风险到底有多大，可能受影响的成本金额有多少，并以正式报告的形式提交给公司高层，以便提前考虑应对预案。
　　对于报告内容，笔者建议包括以下三部分：
　　●社保税征政策的推进要求
　　这部分可将当前国家对于社保政策规定的详细要求，以及可能的推进进度做一个大体阐述，明确紧迫性与重要性。
　　●对照征缴要求企业当前存在的风险情况
　　明确国家对企业社保征缴实施的是全员、全额、及时征收的原则，并对照公司实际执行情况，筛查风险点及存在的差额情况。
　　●明确征缴不实可能给企业带来的负面影响
　　重点明确以上项目如果存在差额，补缴对企业成本、经营方面可能带来的影响；进一步强调，如果不及时补缴可能会给企业带来的经济风险、征信风险以及随之而来的经营风险，并针对下一步应对方案的提出，在公司内成立初期工作组以研究确定未来转变政策的建议。核心之路在于转型升级
　　在全员全额缴纳社保的要求下，企业既要保障经营合规，又要确保经营可续，同时还要保证员工满意，其核心之路在于打破惯有的发展模式，从靠低人力成本的发展模式转化为激活个体创造价值，通过强化人才管理、设计激励模式、创新商业模式，实现人效提升和企业的持续健康发展。
　　●严控编制，精兵强将，合适的人做合适的事
　　人员数量是影响企业人效的一个直接因素，伴随着人力成本的日益攀升，粗放式的用人将带来企业资源的巨大浪费，信息时代高质量人才创造价值的能力被 倍数放大。因此优秀的企业都在强化人才管理能力，严控编制，精选人才。
　　围绕编制控制，笔者及团队成员在项目经验中总结了＂TBF人员定编思路模型＂，在保障人均效能逐步递增的基础上，围绕业务目标实现员工精干高效。
　　在实践中，企业可以通过＂三步走＂确定最优编制。
　　1.定总量。将企业需要达成的业务目标作为核心要素，基于企业历史人均效能状况、标杆对比要求，确定企业未来人均效能标准，进而获知企业整体员工规模范围。
　　2.定业务。业务类岗位是直接与经营挂钩的部门，通过抓取不同业务部门的核心驱动因素，例如销售人员的销量、生产人员的产量等，验证业务的顺利运转需要多少人员。
　　3.定职能。职能类岗位往往是为一线部门支撑、服务的运营性、管理性部门。虽然从最精细化角度来看，工作量分析方法帶来的人员预估最精确，但是由于这样操作耗时耗力，且被调研人员会无意识放大工作所需时间量，因此在实践操作中，更多会以业务职能配比的方式来确定最终职能类人数。业务职能配比标准，既可以从行业专业报告中获取，也可以与企业自身不同阶段的历史数据相比。最后会把业务、职能类别预测的人数，再与总量预测人数作不同口径对比调整，最终确认合理人员数量。
　　除了人员数量以外，现有数量的人员是不是真正在发挥应有的作用，有没有出现人岗错配等耗散现象，也是值得企业关注的。越来越多的企业将人才盘点工作作为人力资源的一项长效工作来实施。每年通过对照标准，对现有人员实施评价与评估，组织召开内部人才校准会，形成组织人才地图，进而结合人才优势、发展及组织需要，开展内部轮岗、部门间调动、分类培养等一系列人才发展计划。
　　●合理设计浮动薪酬，激励员工价值创造
　　企业支付的薪酬，无论是固定工资，还是浮动奖金，都是直接成本，并共同成为员工社保、公积金的基数来源。企业对于优秀人才不应吝啬成本支出，但是如果对所有员工都无差别地固定发放薪酬，那实际上就是惩罚勤勉者，奖励懒惰者，最后导致人才流失，使企业丧失活力。
　　因此，企业既要有价值分配的情怀，更要有价值评价与价值分配的专业能力，通过合理地评估员工业绩，给高付出者高回报，激发员工更高的价值创造热情。实践发现，动态差异化是激励设计能够发挥作用的根本原则，但是许多企业往往出于懒惰或者由于相关知识匮乏，抑或害怕薪酬差异化造成员工不满，遂对不同类别岗位都使用＂一刀切＂的奖励方式。
　　企业中往往存在三种类型的岗位，一是易于量化衡量业绩付出的岗位，如销售、生产等；二是具有较高知识投入差异化、周期较长的岗位，如研发、项目类；三是难以直接产生经营成果，以支撑一线、保障运营为主要目标的职能类岗位，如财务、人力资源等。
　　销售类岗位，从激励程度最大化考虑，应该优选提成方式，一分付出一分回报，刺激性最强；研发、项目类岗位，往往需要团队作战、长线实现最终结果，可以考虑团队分享制的激励方案，分节点给予团队整体奖励；职能岗位，由于有较大部分常规性日常运营工作，但个人工作成果的差异化仍可以明显区分，因此采用目标奖金制方案，通过KPI指标考核实现业绩区分，进而兑现奖金更为适宜。
　　因此，对于不同类别的岗位，在设计激励方式时，就应该按其岗位价值衡量不同，侧重运用不同方式，或者是多种方式组合。当然，笔者所说的只是一种设计思维逻辑，并不是简单的一一对应。而且根据企业不同的发展需要，对岗位的不同侧重点，其激励方式也会有所不同。
　　●激活个体，与人才共担、共创、共享
　　在＂大众创业、万众创新＂浪潮下，越来越多的企业在内部搭建起生态创业平台，将组织规模划小，通过在内部采用小组合作、项目独立运营等多种方式，在企业内部打造起多层次、持续性的事业合伙人体系。例如永辉超市，通过员工合伙人计划，把每一个门店变成一个合伙工作室。 2017年上半年，其毛利率同比提升0.23个百分点，而费用率下降0.55个百分点，盈利能力显著提升。再如韩都衣舍，通过小组制运营模式，实现指数级增长，从2014年到2018年连续五次获得互联网服饰品牌销售冠军。
　　众多优秀企业的实践表明，互联网时代下，多层次、持续性的事业合伙人机制，一方面实现了员工的创业梦想，另一方面锻炼了员工的经营能力，传导了市场压力，同时也转换了员工身份。员工与企业由雇佣关系转为合作关系，员工与企业间不再是获取薪酬的经济要求，而是以智力作为资本参与利润分配。
　　这个方案对于员工有强烈的激励作用，符合互联网时代的组织运营新模式，但同时它对企业也有更高的要求，需要企业战略性地确定股权布局与激励规划，科学地实施方案设计，并通过细致把控过程确保方案有效实施。
　　新政策带来新的挑战，同时也带来新的机遇。人力资源部门以及HR通过提前把握形势、深入学习政策、优化人才管理体系，为企业赢得竞争先机，是助力企业经营发展的重要价值体现。