从成本思维反思如何做大品牌
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小品牌走向大品牌的过程必然离不开成本思维，成本不止是简单的金钱，笔者就成本思维解说了品牌做大做强的制约点和突破方法。
世界已经从大众品牌时代，进入到了小众品牌时代。市场越来越细分、消费者的需求越来越个性化。巨头的指缝之间难免会漏出金沙，可以喂饱一个个小众品牌。
例如，以前我们买家具只能去＂宜家＂、＂居然之家＂这些大卖场，而现在你可以在淘宝上选择＂吱音＂、＂利物因＂一类的小众家居品牌。
另一方面，巨头们也开始扩充产品线，主动孵化小众品牌、网红品牌，以带动业务增长。例如，宝洁旗下就有Metamucil，这个是减肥代餐产品。
打个比喻来说，品牌世界已经从＂赵本山时代＂，进入到了＂TFboy时代＂。
本山大叔代表了一种全民偶像，从3岁孩子到90岁老人无一不知，无一不晓；而TFboy则代表了新时代的偶像，一部分人爱他们爱得要死要活，另一部分人连他们的名字都没听过。
小品牌们崛起之后，马上会面临一个问题：为什么我一直就是做不大呢？
比如，同样是开烧烤店，为什么＂很久以前＂可以开到全国五十几家直营店？为什么你的烧烤店永远开不出后街？
同样是卖彩妆，为什么＂完美日记＂可以在成立2年后估值到10亿美金？而你的货还积压在渠道商手里？
做个小品牌也许只需要一个机会和一点点匠心，但如果想变成一个大品牌，你还需要的管理、营销、技术、资本等各种知识，以及更多的灵魂逼问。
那么，为什么你的品牌一直做不大？
在我看来，＂品牌一直做不大＂的核心原因是企业没有用成本思维去经营品牌。
什么是＂成本思维＂呢？
就是不是只有钱才算成本，你的时间、精力、创新、管理等等方面都是成本。
我们具体看一下这个问题。＂做不大＂那就意味着有东西限制住了你的发展，能够限制住品牌发展的原因至少有三个：
市场形态
竞争关系
自身经营
而这三个因素都会产生相应的经营＂成本＂，每种成本都会制约公司的持续发展：
市场形态=机会成本
竞争关系=竞争成本
自身经营=复制成本
一、市场形态：检查一下你的＂机会成本＂
很多人都听过一个词，叫＂市场容量＂，它是我们创业之初最先考虑的问题。市场容量的大小，将决定你的市场规模。
比如，如果你是一个国外的饮料品牌，你把核心市场定位在中国，那么你将拥有几个亿的市场，但如果你把市场定位在瑞典，你的市场的最大规模就是1018万人。
但＂市场容量＂只是一个基础因素，不能把它作为衡量的唯一标准。
比如中国的饮用水市场非常大，2019年大约就有1500亿的市场规模。这个市场容量足够大，但你敢进入吗？连含着金钥匙出生的恒大冰泉都败北了，小型创业者想都别想。
如果说市场是一个立体的形态，＂市场容量＂只是其中一个维度，我们再增加几条维度去审视一下你的市场。
体积问题：市场规模
你所在的市场到底是一个千亿级的市场，还是十亿级别的市场？这里是否还有需求没被充分满足？
速度问题：市场增速
你现在所在的市场是已经接近饱和啦？还是仍然在稳定增长？增长率是3%还是30%？
例如，中国的一二线市场对于大部分品牌而言都是饱和的，而三四线是可以掘金的；再比如，中国的宠物经济、银发经济未来的增长很强劲，但是厨电行业、手机行业这两年已经饱和了。
时长问题：是否刚需
＂刚需＂是说某样产品，我们是不是一直需要它，它不会轻易地过时。
例如，在消费品上，牛奶就是刚需的消费品，某种风味的饮料可能在几年之后就会过气；在互联网应用上，微信这样的即时通信软件是刚需，但在行这样的专家问答软件就不是刚需。
频次问题：是否高频
＂高频＂是说我们消费产品够不够频繁。
例如，面巾纸是高频消费产品，但是婚纱摄影产业就是典型的低频消费产品，正常人一生也就结1-2次婚。
分布问题：市场集中度
＂集中度＂就是这个行业是把持在几个巨头手里，还是被一群＂蚂蚁＂瓜分啦？
例如，中国奶业就是被伊利、蒙牛这样的巨头把持，行业集中度高。但是餐饮业受地理位置影响，就是典型的行业集中度低，不可能被几家大品牌瓜分。
湿度问题：用户的聚合效应
所谓的＂市场湿度＂只是一个比喻，就是你的市场最好是活跃的，用户是抱团的，可以很容易把用户聚合在一起。
什么样的市场是湿的呢？
比如，泡泡玛特本来定位为潮流百货买手店，主要卖创意礼品、数码周边、日韩文具、潮流饰品等。后来一款潮流玩具的热卖引发了他们的关注，公司整体转型、All In＂潮玩＂市场。现在已经成为潮玩界的第一零售商，全国已经有100多个门店、400多个自动贩卖机。
比如，近几年在综艺圈，大家都在做圈层文化的生意。《中国新说唱》、《这就是街舞》、《乐队的夏天》……这些爆款综艺都是切入了一个粘性极高的小众群体。
以小众去带动大众，以圈层文化去引领潮流，这不是偶然的商业行为，这已经是一种创业思路。
如果你发现消费者很高冷，可能就是你的市场赛道太干了，请给它浇浇水。
俗话讲＂男怕入错行，女怕嫁错郎＂，市场本身就是每个品牌的＂行＂和＂郎＂。
创业品牌，想要杀入任何一个市场领域都要有＂机会成本＂。
＂机会成本＂就是我到底要花多大的代价，才能有资格坐到牌桌前玩一把？又要花多大的代价才能赢一把？还要花多大的代价才能一直赢下去？
当我们发现品牌一直做不大时，首先第一步是要做市场形状的自检，看看自己所在的市场目前到底在发生什么。
比如，你发现产品所关联的市场接近饱和了，你可能要做的是开创新的品类市场，以较低的机会成本，获得更大的收益。
市场本身，仅仅是一种客观的制约因素，如果品牌一直做不大，大部分原因还是来源于竞争关系和自身运营。
二、竞争关系：你的竞争成本有多高？
一个企业如果能够做大，它一定在某种程度上消灭了竞争。
请记住这句话，这句话告诉我们如何正确地看待竞争，即竞争不是赛跑上的两个人你追我赶，而是要尽力做到不和对手在一个赛道上PK。
近几年能够做大的品牌，无一不符合这个基本的竞争逻辑，我们就拿大家最熟悉的瑞幸举例吧。
Luckin coffee，18个月做到上市，侵蚀巨头星巴克在中国的市场。瑞幸和星巴克虽然都是卖咖啡，但两者的商业模式完全不同。
最大的不同在哪里？在于瑞幸的获客方式完全迥异于星巴克。
传统的咖啡店的获客场景是线下，他们通过合理的选址，选择人流、消费阶层合适的地方开店，从而将店周围几公里的咖啡人群转化为消费者。例如，他们一般喜欢选择商场、写字楼底商店、类似SOHO这种办公区进行开店。
但瑞幸的获客场景不是线下门店，它打破了星巴克的门店经营模式。它的获客场景主要来自线上流量，来自朋友圈、APP、公众号等的裂变分享。例如，我在我的朋友圈里，经常刷到瑞幸的这个优惠劵分享。
连锁餐饮店最大的护城河，是行业不集中所带来的门店运营问题。
这话有点绕，直白说就是虽然都是卖一样口味的咖啡，一样品质的门店环境，但是因为门店的位置不一样，门店的消费者就不一样；门店工作的人员不一样，那每家门店的管理运营就大不一样。所以，这各种不一样就带来了如何选址、如何进货等各种细碎的问题。
如果瑞幸去和星巴克PK这些东西，即便它有雄厚的资本实力，它也不可能有今天的成绩，至少不会这么快就上市。
瑞幸的做法是把这些事尽量依托数据去完成，而不是人去完成。瑞幸91%的门店叫快取店，这种店面积只有20-60平，小一点的连座位都没有。
但是请注意，瑞幸不是一家单纯的＂外卖咖啡＂，在2019年它的外卖订单已经从61%降到了28%。前期大量的外卖订单让它知道消费者是谁，他们在哪里，从而为门店选址提供大数据依据，再通过密集的开店，提高消费者购买咖啡的便利性。
通过资本快速占领线下市场，通过用户补贴吸引用户尝试，通过线上场景获得客源，通过数据进行店铺选址、提高店面运营效率，这是瑞幸的竞争策略。这种竞争策略避开了星巴克的优势，它的＂竞争成本＂是低的。
我们一提到竞争这个词，一般人只会联想到价格，其实真正的竞争是多元而复杂的，最简单的划分方式就是回归到最经典的4P理论，也就是从产品、渠道、价格和推广四个方面去看你的＂竞争成本＂。
1. 产品：最好的竞争，就是从产品层去消灭竞争
如果你开发了一个产品，需要的人非常多，而且其他对手都没有，这就是最好的生意。可惜，这种产品非常少，一般只存在于一些高新技术企业。
而业内最常见的作为是做品牌定位，而品牌定位里最常见的定位方法就是＂品类创新＂，就是通过对原有产品进行微调整，添加或升级某些元素，让这个产品成为一种大家没见过的新型产品。
2017年，君乐宝推出了一款酸奶产品，叫＂涨芝士啦＂，第一年就销售了2亿包，预计2019年能达到4亿包的销量。
酸奶是一种＂容器＂，它可以融合很多其他原材料，变身成各种口味的食品。之前中国酸奶市场一直靠果肉+酸奶去扩展品类，例如著名的蒙牛大果粒系列，就是各种水果和酸奶的组合。而＂芝士＂这个香甜的事物从来没和酸奶嫁接过，君乐宝算是首创。
在推出市场之后，这款产品并没有同质化的竞品，其他口味的酸奶只能算是间接竞品，所以，＂涨芝士啦＂这款产品的＂竞争成本＂是非常低的，它的母公司君乐宝赢得超高的市场增长。
但这种品类创新也存在软肋，如果产品的技术含量不高，那么对手可以在短时间内快速模仿，比如，伊利就推出了自己的芝士酸奶产品，看包装设计和文案风格，就是在对标涨芝士啦这款产品。
产品本身才是最大的护城河，就算我们和对手卖一样的产品，也要尽量增加产品被模仿的成本。
例如ofo和摩拜之间的战争，虽然ofo倒下的原因是复杂的，但是对于用户而言，ofo的致命软肋就在产品上。很多人应该和我的使用体验一样，街边有摩拜的时候，就几乎不会选择ofo，因为ofo的车十辆有七辆是坏的，剩下三辆好的还可能被人上了私锁。
从产品上看，摩拜比ofo强的地方也就是更结实而已，但就这一个强点，成了摩拜除资本之外的致命武器，让它在颜色大战中＂剩＂到了最后。
2. 渠道：你打江山的成本有多高？
所谓渠道，就是你的产品交给谁去售卖，摆在哪里去售卖。
因为中国幅员辽阔，所以很多年以来，往往渠道铺货的范围大小，就等同于产品的销量大小。如果产品是皇帝，那么渠道就是产品的＂江山＂。
饮料界的加多宝、食品界的达利、白酒界的牛栏山、乳业的伊利蒙牛……中国有很多企业，是以渠道力量生猛而著称的。或者可以说，他们的壮大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。
当年的娃哈哈集团，可以这个月推出一个新品，第二个月这款产品就可以在全国的各大商超、夫妻老婆店，乃至报刊杂志亭都出现在货架上。
所以，在营销的四个因素里面，渠道的护城河是最高的。
作为一个新品，你在这个领域，与巨头PK的成本是最为昂贵的，你付出的可能不是代价，而是生死代价。
我们看，这些年很多新锐品牌在崛起，他们的成功很大程度都因为绕开了渠道战争，把打江山的成本降到了最低。
三只松鼠，渠道是电商，最开始并没有和良品铺子在线下竞争；喜茶，因为奶茶店行业集中度不高，所以没有巨头可以垄断；TST/麦吉丽等微商，渠道是人头和微信，也没有和美妆行业的对手直接碰撞。
这几年如果想做大做强，不论你在什么行业，都要争取先成为电商品牌、微商品牌、新零售品牌以及社区品牌。绕过渠道为王的巨头，先占领某个山头，再图谋整个江山。
3. 价格：定价，定的不是利润，而是你的竞争成本
很多创业者以为定价就是找到一个消费者能接受，我还能赚得最多的数字。
这种理解太过粗浅，其实定价是你企业营销模式的终极体现。
定一个低价，只是因为要＂薄利多销＂吗？
不止。当年宝洁和联合利华进入中国，旗下的飘柔、潘婷等洗发水品牌就定了一个超低价格，中国消费者一看明星代言的国外大牌，居然比国产品牌还便宜，自然选了国外大牌。如今，国产洗护品牌的市场，已经被宝洁和联合利华打压不断萎缩。
这种价格策略，是先以低价占领市场，形成垄断效应，然后再想办法涨价收割市场，或研发其他高利润的品牌收割市场。
这种价格策略带来的＂竞争成本＂是高了还是低了？
那同样是快消品，加多宝和红牛为什么在饮料界定了高价？
高价可以带来更多利润，高价也可以定位高消费人群，但高价的意义不止如此。
这种高价带来的高利润可以支撑他们每年巨额的广告投入，他们可以凭借铺天盖地的广告压制其他对手，对手即便在市场上有价格优势，也在品牌力上永远弱于自己。所以，这种高价也一样拉低了＂竞争成本＂。
4. 推广：流量成本并不是越低越好
当我们研发了好产品，有了销售渠道，定了一个不错的价格，马上就会遭遇流量战争。无论你是哪一种类型的创业品牌，你都必须通过流量去获客，通过流量去侵占消费者心智，夯实你的品牌定位。
麻烦的是好的流量都很贵，哪个品牌不想冠名CCTV的春节联欢晚会？但你有几亿的广告费吗？
前几年，为什么很多APP品牌开始做线下推广？因为发现线下人头拉客，也比采购线上流量更便宜；现在火热的私域流量，就是在利用微信社群这些互联网基础设施，尽量多地触达用户、留存用户，以便生意能够细水长流。
这个时代去创业，品牌早期要做的不是采买流量，而是要想办法生发流量。
怎么才能＂生发流量＂呢？就是把你的用户、你的员工、你的产品、你的渠道商，把你所能利用的一切都作为媒体来看待，把采购流量的成本补贴到他们身上，想办法让他们帮品牌分享、转发。这样的案例就太多了，前有小米，后有拼多多、完美日记等。
实际上，这几年能够快速崛起的品牌，几乎都是玩用户经营的高手。
但很多品牌之所以做不大，也是被这个成功模式给限制住了，很多时候是他们固守流量的ROI（投资回报率），不愿意增加流量的成本投入。
通过用户经营去获取用户的确成本更低、也更加优质。但是这种方法本质上是靠社交关系去裂变，而社交关系链条也是有流量天花板的。成功的企业难免会有＂路径依赖＂，他们尝过了一些低成本获客的甜头，就不愿意为企业的未来做高成本投入。
这一点上，有远见的反而是一些微商企业，比如麦吉丽。麦吉丽原本是一个微商品牌，但微商想要做的更大就必须进入主流市场、进入大众视野。所以，麦吉丽这几年在大量地做内容冠名，努力转型做一个有品牌力的企业。
我想重复一下这个观点：一个企业如果能够做大，它一定在某种程度上消灭了竞争。
什么是竞争？竞争就是打仗，而打仗的话不仅要看能不能打得赢，还要看能不能打得起。
三、自身运营：你考虑过公司的＂复制成本＂吗？
仅从企业经营视角来看，如果你的发展遭遇了瓶颈，很可能是你过往的经营模式不灵了。也就是说，你的过去的成功没法＂复制＂了。
这样的例子有很多，比如乐纯酸奶。乐纯是一家典型以＂用户＂为导向的公司，它的组织架构就是围绕用户的运营和体验去设计的，例如员工每周会进行用户访谈，收集对产品的建议，然后传达到后端的产品研发部门，乐纯的榴莲口味酸奶就是被乐纯的粉丝们呼吁出来的。
乐纯早期主要依赖微信、微博这样平台的内容营销，通过一些互动故事营销、配方制作公开等手法，收获了一票忠实酸奶粉。盯着用户而不是对手、注重产品体验、社群运营……可以说乐纯贴满了＂未来营销模式＂的所有标签。
凭借这些思维和手段，乐纯成了一家十分成功的小品牌。但当它不满足自身的弱小，想走进大众市场时，问题就来了。
没有自己的生产线，导致产能不够。
为了扩大销量，乐纯将配送范围从北京三环里，扩展到了全国；但全国配送低温储存的酸奶，就带来了第二问题＂冷链物流＂，于是乐纯花销了大半的融资搭建了冷链体系；由于冷链体系耗掉了巨额资金，乐纯就无法线下投入更多的渠道经营费用和市场推广费用，而线下商超、便利店、以及天猫京东都需要人力和资金的投入。
可以说，乐纯早期的竞争力得益于用极低成本捕获了一众粉丝群，但这种成功模式无法完全复制给未来的乐纯，让乐纯成为一个大品牌。
我说的＂复制成本＂就是经营方式的＂标品化＂和＂规模化＂，不能＂标品＂的生意就没有＂规模＂，而没有＂规模＂的生意就永远是小生意。
乐纯的各种新产品虽然好吃，但无法大规模量产；乐纯早期的营销模式虽然有效、获客成本极低，但无法破圈。庆幸的是，乐纯在2018年拿到了可口可乐的亿元融资，在做成大品牌的这条道路上，乐纯有了更多的钱和时间去探索新的经营方法。
如果一家企业每次获得一个新的客户、新的消费者，方法都是可以复制的，那么它的＂边际成本＂就会降低。
＂边际成本＂是西方来的一个概念，直白点说就是每获得一个新客所要付出的成本。企业经营的核心目标之一，就是不断降低它的边际成本。
当然，有的行业＂边际成本＂高，有的行业＂边际成本＂低。比如，咨询行业，就是一个＂边际成本＂极高的行业，就是《我的前半生》里贺涵和唐晶的工作。
一来，它的每一个客户都是不同的，也就是意味着它每次服务的差异化极大，即便同一个客户的二次复购，也要给出不同的服务。二来，品牌咨询卖的不是一个实体产品，而是人的智力成果，虽然没有工厂、设备、技术之类的投入，但过分依赖人的公司，品控是无法严格保证的。
可以说，咨询不是一门可以做大的生意，咨询类公司几乎就没有能上市的。但即便在咨询行业，那些能做到顶尖的公司，也是将边际成本降到最低的公司，例如麦肯锡。
麦肯锡在公司内部发明并推广一系列的知识型的工具，例如大家都熟悉的近金字塔原理，这些原理让员工在面对新客户时，能更快地上手，从而降低了公司培育新员工的成本，也降低了服务新客户的智力成本。
这些原理让员工在面对新客户时，能更快地上手，从而降低了公司培育新员工的成本，也降低了服务新客户的智力成本。
从小企业快速成长为一家大企业，很多时候就是一个＂Ctrl C+Ctrl V＂的过程，如果每次都要重新录入，那么你的发展必然是缓慢而低效的。
四、总结
为什么你的品牌一直做不大？
你可能有很多种答案，但不管的你的答案是什么，你都可以用＂成本思维＂再次思考一下你的答案。
你的市场机会成本是不是太大啦？
你的竞争成本是不是太高啦？
你企业的可复制成本够低吗？
影视作品里，常把商业英雄塑造成一个敢下重注的冒险家。但在现实世界里，商业英雄一直是那个常把＂成本＂挂在心里的保守派。