万科管理层对话李彦宏转型最难的是不确定性

　　Managershare：2014年12月26日，郁亮带万科80多人赴北京百度总部与百度董事长兼CEO李彦宏进行了一次深度对话，话题涉及创新激励、智能家居、职业经理人文化……
　　百度靠文化推动创新
　　万科提问：刚才提到百度做了很多创新（注：提问之前百度副总裁朱光介绍了百度情况），有的已经实现，有的还在进行中，我想问的是百度做创新的时候，怎么搭建团队，怎么从组织上推进创新实践？
　　李彦宏：这个问题很好。对于像百度这样的公司来说，创新几乎是我们的生命，因为市场变化很快，不断地有新的东西出来。我们的做法并不是成立一个创新部门或者搞出一套流程来，如果你有想法，必须走哪条路才能够获得公司的重视，我们没有这个东西。
　　我们的做法是靠文化来保证不断地有创新的东西出来。文化刚才朱光讲的简单可依赖，其实有很多细则的，所谓百度论语里讲的东西。
　　百度没有什么明显的上下级之分，大家有话直说，即使你是我的老板，我不同意也可以拍桌子。这种文化使得有想法的时候能够相互激发、相互碰撞。在快速变化的市场环境当中，不是说某一个人某一天突发奇想，或者在这里有一个特别好的团队，创新这个事情就可以了。
　　绝大多数情况是当我想到一件事的时候，我跟他讲，他马上说其实不是这样，是那样，第三个人又说我们可以这样，在这种相互激荡的过程当中不断地产生新的想法，或者不断地修正原来的做法，使得很多新的东西出来了。百度更信奉靠文化，让大家自然而然的把创新的东西做出来。
　　提问：我请教一个问题，还是关于创新的。从PC到互联网，到移动互联网，创新很多时候是非常颠覆性的。百度也不断地培养很多新业务，很多新业务对老业务会有冲突，包括在投入、技术、商业模式上，遇到这种冲突的时候，百度除了文化方面，还有哪些机制去保证前瞻性的新技术、新业务得到扶植？
　　李彦宏：这其实涉及到一个公司战略的问题。早期的时候整个百度的战略就是我一个人在想，决定了让大家去做。后来我发现公司规模越来越大，市场变化越来越快，根本不可能什么东西都靠我，所以我们成立了战略办。战略办的主要作用就是思考刚才提的这个问题。
　　当一个新的东西出来的时候，我们认为对公司来说是机会，但这个机会在2年以后，5年以后，10年以后才能被大多数人所看到，而要抓住这个机会可能要牺牲一些短期的利益。这个短期利益有可能是收入、利润、人员上的，但不管涉及到什么，我们一旦从战略的角度想清楚，就要坚决的往下推。
　　过去这两年是我们的转型期，就是从PC搜索向移动搜索的转型。这个转型涉及到短期利益和长期利益的平衡问题。如果比较一下2012年第三季度的财报，当时运营利润率是53%，今年第三季度的运营利润率是29%。在2年之间我们的利润率下降了20%。
　　为什么呢？因为要转型，要为未来做准备，在战略上我们认为移动互联网更重要，我就必须花该花的钱，该牺牲的利润要牺牲，一定要有这个决心，你在未来的日子才会慢慢好过起来。很多时候当你想清楚以后，执行起来不是那么困难。很多时候摇摆不定不是说舍不得那点短期利益，而是对那个战略、那个长期的发展趋势还不确定。
　　小团队 做大事 脱颖而出
　　提问：关于创新的文化和环境的塑造，想问得具体一点，比如说100万美金的项目为什么中层以上不能参加？这些人除了获得收入之外，在职业道路上有没有一些安排？为什么你每一次都要亲自参加？
　　李彦宏：对于中高层管理人员来说，公司能够给他的机会已经足够多了。他好不好、能做出多大事、过去的业绩等是决策层是能够看得见的，通过正常的加薪、升职等办法就能够激励他。如果觉得有更好的位置让他发挥，也可以进行调动。但是对于基层的员工，决策层平时没有能力关注他们，而这些人往往又是新人，有激情、有创造力，他们需要有一个通道能够获得公司的关注和回报。最高奖的机制主要是想鼓励这些人，就是小团队做大事情，脱颖而出。
　　我们刚才讲百度的人才理念：招最好的人，给最大的空间，看最后的结果，让优秀的人才脱颖而出。怎么脱颖而出？那些年轻人可能有很大的能力和潜力，但当一个公司有非常庞大的组织架构的情况下，这些年轻人要想出来就没有那么容易了。所以我们要有类似的机制。
　　百度还有马拉松的机制，让门槛更低一点，主要让大家去show，像这个会议室，每个季度都摆满桌子，让大家来干活。从礼拜五晚上开始干，礼拜天下午我就在这里转，看大家干了什么，跟我讲一讲。在讲的过程当中让他们有展示的机会，如果我们看到有潜力的项目就可以调动资源支持。同时他们也会告诉我们，在做事的过程当中遇到什么困难？需要公司提供什么帮助？
　　有一次有同事说有个创新想法，但这个想法需要某种技术，这个技术他在短期内做不出来。我说在公司就有，整个中国甚至全世界最优秀的语音识别技术就在我们这里。他说也知道百度有但不知道怎么能够获取。
　　我们得到启发要把整个公司做成一个平台化、集合化的体系。你的每一项技术都必须变成一个平台，变成一个好的接口，让别人去调用。而不能靠基层工程师的人脉，问到哪个部门、哪个团队做了什么东西，这是非常糟糕、不可扩展的。
　　过去一年多公司一直在推行平台化、接口化。当你能够被调用的时候不仅外界获得了收益，你自己也获得收益。比如百度的定位能力，不仅对百度内部所有的部门开放，而且对全球所有的开发者都是开放的，任何人想调用就调用。
　　外界不需要自己具备定位能力，对我们来说也获得相应的好处，就是数据。我们把很多、很多的定位请求聚集起来，比如通过定位请求的数目我们知道某个景区现在是不是太挤了，这是我们获取的数据能力。
　　同时由于每天调用定位请求的人多，定位的精准度也越来越高。平台化、接口化不仅对于公司工程师，对整个互联网生态都非常有帮助。所以过去一年多我们用非常大的力度推进平台化、接口化，不管做什么技术都要让所有团队、所有部门的人都能够很方便的调用。
　　技术的更新，调用方是永远不用担心的，只需要提出请求就行了。而维护方需要不停地提升，技术无止境。这个状况很合理，调用的人多了，任何一次调用都有可能发现一个问题，开发者就能快速提升这方面的能力。调用的人越多质量越高，别人就越难追。这样也使得创新的速度变得很快，当我想做什么需要某个能力，发现他那儿已经有了。
　　提问：相对来讲在传统的公司中创新会面临困境，就是一方面我们鼓励创新，但创新有成功的，也有失败的，这会不会影响到企业的创新文化？
　　李彦宏：我们是这样的，对创新的成功者有奖励，这是很明显的，对于创新失败者我们没有惩罚。如果试了没做成就做下一件事，如果这个人在这里待了4年，做的所有尝试都失败了，这也是有问题的，连续好几年绩效评估排在很后面，我们也需要淘汰。
　　但是短期内的尝试失败，我们是没有惩罚的，而且所谓的短期对不同部门、不同性质的工作也不一样。对于销售人员来说，可能是3个月、6个月；对于做研究的，可能3年、4年尝试不成功，我还是请他尝试，要具体看。
　　转型最难的是不确定性
　　提问：Robin你好，我想问一下百度发展15年，也转型了很多次，能不能说一下转型的时候最难的是什么？第二，百度靠什么吸引全中国、全世界优秀的人才在百度里面开心的创造？
　　李彦宏：转型当中我觉得最难的是一种不确定性。由于市场变化很快，竞争很激烈，真正让你觉得难的地方是你不知道这个事能不能成，不知道市场会怎么反应。其实转型需要付出比常人更多的努力，基本上大家都是年轻人，吃点苦是无所谓的。
　　有时候也遇到惯性思维，说我们的客户还在这，我们为什么要跑到那儿去？一年之前大多数的收入还在PC上，我们为什么在无线上投入那么大？但我觉得真正比较艰难的是不知道这个事最后会变成什么样。
　　第二个问题，怎么吸引最优秀的人才？我觉得一个最基本的东西还是薪资。在同样的情况下，为什么优秀的技术人员愿意到百度来，而不是到别的地方去呢？我觉得是施展空间的问题。他觉得在这儿已经有很多牛人，他跟这些人聊他会觉得有共同语言。
　　第二，百度有一个很大的平台。我们每天有数亿人在使用百度，有什么新的想法一旦实现，立刻可以让很多、很多人使用。而实现的过程又是一个快速迭代，不断改进的过程，这个过程在很多其他小的平台上不太容易做。
　　对百度来说拿1%的流量去试就是每天几百万人在用，你的系统有什么问题几百万人一用立刻就暴露出来了，就可以通过这种机制迅速的迭代。没有人能够聪明到我在做第一步的时候就想到第一千步是什么样子。迭代速度让他的创新成果能够迅速的接近市场，迅速地完善起来，这也是对优秀技术人员非常有吸引力的。
　　提问：移动互联提供了很多新业务拓展的机会，比如小区周边的生活配套，但蛋糕的获取者可能有三种：一种是互联网企业与房地产等合作，比如百度天然有很高的流量，可以带着万科；另一种是互联网企业自己单干；还有一类是万科自己考虑做，把生活配套囊括进来。你觉得在这个时代里，这个蛋糕的获取者可能是谁？
　　李彦宏：关于移动互联网方面的机会，百度信奉开放的系统，百度搜索是一个开放的体系，在百度能搜索到的，其实在很多其他地方也可以搜索到。
　　在移动互联网时代，我们也是抱着开放的心态，对于任何一个客户来说，如果你认为你的业务最适合通过无线网站来实现，我们支持你的无线网站；如果你认为你的业务最适合APP来完成，我们支持你做APP，或者我把用户、流量导给你APP；如果你愿意用我的直达号，我给你提供一套相应的支持工具、定位工具。
　　如果你不想用百度的支付，想用支付宝，这完全没问题，我们是开放的。具体什么是适合万科的，这个我回答不了，这是你们要考虑的事情。
　　＂如果别人认为这是你的错，这就是你的错＂
　　万科提问：我想问两个问题：一是百度和Google在发展战略上，或者具体的产品策略上有什么差异？第二，我想问一下360和搜狗等，会不会对百度有影响？
　　李彦宏：百度和Google的差异可以分为两个阶段来说。早期在PC阶段我们主要做的东西是UGC，User Generated Content，就是用户生产内容。这个和美国意义上的搜索不太一样，我们在发展过程当中不是被动地索引网上已经有的内容，而是在针对中国的用户、中国的互联网网民来创造内容。
　　比如百度贴吧，全球最大的中文社区，每天有活跃用户近1亿人，他们的发言从2003年12月份到现在，每一个发言都留下来了，这些内容是被百度能检索到的。后来推出的百度知道、百度百科等等都是这样的理念，我们让用户创造门户，创造内容，再通过搜索引擎的技术进行搜索，这是在PC时代百度搜索在发展路径上，或者思路上和google最大的区别。
　　在移动互联网时代百度和Google也有非常大的区别，甚至是更大的理念上的区别。谷歌把更多的精力放在安卓生态系统上，怎么让安卓创造更多的APP，或者怎么再做出他们认为20年后可能会变得很大的产业，比如无人驾驶，或者健康方面的硬件，他们在想这种事情。
　　对于百度来说，我们想不仅仅连接信息，也连接服务。比如现在打开百度输入电影院，就告诉你说离这儿1.1公里有什么电影院，几点几分在放映什么片子，哪些座位你还可以买，选好自己的座位以后再付钱，一系列的动作都可以在百度里面完成。
　　Google没有做这个事情，在他们看来这不是他的事，网上有什么东西我给你做索引就好了。在我们看来，中国的网民和用户，不管这个事是不是百度的责任，他只管说我在这里有没有得到我想要的东西。
　　这种理念我在早期也觉得比较难接受，比如别人在百度上搜到不好的内容，上当受骗了，但这信息不是百度的，我只是做索引而已，我一开始理念就是这样：这不是我的错。后来我们慢慢意识到说，如果别人认为这是你的错，这就是你的错，你就得想办法解决。
　　所以后来我们做安全保障计划，就等于买保险，如果你通过百度搜索被骗了，虽然上的不是百度的网站，最后被骗了我们也赔你。这个理念慢慢转过来，事实是什么并不重要，重要的是别人怎么认为，如果别人这样认为你就想办法解决。
　　而到了移动互联网时代，我们发现别人百度时终极目的不是要看现在放什么片子，终极目的是要去那里看电影，我们就想办法满足他。所以我们希望用户在这儿不仅仅是能够获得知识、获得信息，还能够获得服务，这样对他来说更方便。
　　幸运的是中国整体的实体经济发展的时间并不是特别长，所以传统产业都非常开放，愿意和互联网合作，这也是我们为什么能够跟电影院的IT系统接起来的原因。这是我们在移动互联网时代和Google最大的不一样。
　　刚才你提到国内也有搜索引擎的竞争对手。我觉得这是好事，多几家竞争对手，大家可以相互参考，相互借鉴，也逼着你更快提升。目前来说百度无论是在PC上还是在移动互联网上市场份额都是绝对的第一，在无线上份额还更高一些。
　　在无线时代，门槛变得更高了。因为连接服务不是简单的搜索引擎技术，要跟线下结合。同时越来越多的人通过语音、图像来表达需求。语音识别很难，图象识别更复杂、更难，这些技术百度远比其他的竞争对手要好。
　　所以未来在这些方面差异化的体验也会越来越明显。总之，每一个公司都有自己不同的发展思路，我们有自己认定的东西，就紧紧朝着自己的方向往前跑，不太关注别人的方向走得怎么样。我们更关注的还是对用户需求的满足程度。
　　最关心产品是否被市场认可
　　提问：此前你提到是战略办去发现一个新的未来，当你们认准这可能是未来，决策是谁来决策？
　　李彦宏：大的战略肯定都是我来决策，战略办相当于参谋部一样。其实有一个劝说的过程，他们讲的过程中我会挑战他们。下面的人理论上来讲应该更敏感，更知道市场发生什么变化，他要向上讲我们需要怎么做。他讲的过程就是大家在形成共识，做出判断的过程。百度还有一个文化是Enjoy being challenged，喜欢被挑战。
　　有时候大家理解为Enjoy challenge Others，不是，我们并不是鼓励你去挑战别人，是鼓励别人挑战你，或者说我作为一个个体，我特别喜欢别人来说我不同意。
　　越被挑战，你自己的想法就会越完善，出错的几率就会越低。战略办跟我的工作关系也是这样的，如果他跟我讲，我会挑战他，如果我跟他讲，他也会挑战我，最后我们经过辩论形成一个共识。
　　提问：提一个问题，在你的战略决策里哪些考虑更多，比如规模、保持机密性，或者盈利，哪些是你做决策基本的出发点？另外，作为一家互联网公司每天面临很大的不确定性，你是不是要规划自己的收入增长速度、结构，在你的决策里面如何和财务这方面结合？还有，你是否会设想未来百度来自于搜索之外的收入会在百度公司里起到什么样的作用？
　　李彦宏：说实话，我对于收入、利润或未来3年的人员成长花的精力并不是很多，今年收入是多少我根本记不住，上个季度的盈利是多少我也记不住，我最最关注的问题是我们的东西会不会被市场所认可。
　　昨天移动搜索量是多少我能记住，PC搜索量是多少，团购昨天的流水是什么，这些东西我能记住。这些东西意味着市场对你的认可，如果每天有很多人用这些东西，说明这个东西是市场接受的，所以我天天琢磨的是这个事。
　　一个新技术应用后，市场的认可度产生了什么样的影响，流水有没有增加，平均每个用户的搜索次数有没有发生变化，每天使用语音搜索的人数有没有发生变化，他们表达需求的方式有没有发生变化？一旦方式发生变化，我们的满足度是提升了还是降低了？如果降低了我们怎么改进？我天天琢磨的是这种事。
　　我觉得一旦东西被市场所认可了，你自然而然就会有收入，就会有利润，就会有好的成长空间。当然了，对我来说，我知道公司里有其他人，比如说CFO非常关心下一季度的利润怎么样，这是她关心的事，我可以不关心。
　　百度为什么要国际化？
　　提问：Robin我想问一个问题，百度是全球最好的中文搜索，为什么要走出去？在埃及、巴西等国家你怎么考虑的？在国际化过程中遇到什么样的挑战？
　　李彦宏：其实在我心目当中，我从来没有觉得百度是一个只做中国市场的公司，百度在2000年成立的时候，百度的logo不是现在这个样子，只有现在logo的左半边，没有百度那两个汉字。因为我那会儿觉得我们不是一个只做中国市场的公司，虽然我从中文搜索开始，但将来一定是全球化的公司。
　　后来在发展过程中意识到想要全球化，必须先做好中国市场。但当时百度的名气很小，大多数人一看logo不知道是什么东西，只好加上了百度这两个汉字。再到国际化的时候，大多数国家的人不认识那两个汉字是什么意思，就觉得很纠结。后来我们说进入任何一个市场，百度左边的三分之二保留，右半边换成当地的语言。
　　我觉得搜索的技术、人员的素质完全可以全球化，只不过在美国搜索引擎发展更早一些，市场很大，这些公司也很强，不可能一上来就做美国市场。
　　我最初选择是做日本市场，因为日本是第二大经济体，也没有一家独大的搜索引擎，当时雅虎和Google基本上是一半、一半的市场份额，在品牌知名度还没有完全建立的情况下消费者容易接受一个新的品牌。
　　后来我们开始转向发展中国家，发展中国家对一个来自中国的品牌接受度更高一些，市场发展更像中国三五年前的状况。但是我们也发现国际市场，尤其是发展中国家的市场比较小，需要培育，比如越南市场；但是当我们看到一个相对大一点的市场，像巴西，有更多的人口，拥有8000万台手机，我们觉得培养几年还是能够做出很有意思的东西来，所以我们就坚定地做。
　　我们的技术积累除了搜索，也有自动翻译，在小语种的国家，我们起码可以让那些网民能够更方便的阅读英文文件、中文文件。
　　所以我们也有自己独特的价值，我们可以在那些市场上提供更好的服务。我的思路还是先被市场认可，先在那个地方动起来，然后再考虑怎么挣钱。
　　百度CEO最大本事应是对变化作出判断
　　提问：Google曾经有职业经理人，而且很长时间主政，百度在过去15年都是你，从创业人士一直到现在成为这么大规模的公司，你在这个过程中的体会和学到的东西有什么？
　　李彦宏：这是一个很好的问题，百度成立的时候我们的投资者也明确跟我讲，希望引入一个职业经理人来做CEO，我说没问题。所以在百度的头5年，我自己并不是CEO，我是总裁，把CEO的位置空着，什么时候找到了，什么时候让他来做CEO。找了5年说实话没找到，找的这个过程也是逐步对业务的认识过程。
　　慢慢到2005年要上市的时候，公司要上市不能没有CEO，于是在写招股书的时候谁是CEO？我说我还是做CEO吧，从那时候正式变成了百度CEO。其实我一直觉得如果能找到合适的CEO，我立刻都可以让出来，都是没有问题的。
　　为什么后来一直没有找到呢？我也考虑过这个问题。
　　我觉得是因为我们这个市场变化太快，一个迅速变化的市场，公司领导人或者CEO最大的本事应该是什么呢？是对变化做出判断。用户行为发生什么变化，新的生态对我们来说有什么危险，有什么机会？这些东西不是职业经理人擅长的。
　　典型的职业经理人擅长的是什么？你只会管500人对吧，我会管5000人、1万人，他会干这个东西。但是一个互联网公司，在一个每年成长100%甚至200%的业务上，你会干这个东西是不足够的，甚至不必要。像我不会干这个东西，但是我觉得我也能带领公司往前走，原因是对于这样的行业和公司来说，对CEO的要求主要还是对业务的精准判断。
　　如果是职业经理人，他4年以后退休了，4年以后这个公司获得多大的收益对他来说没有那么重要。我刚才讲的移动转型，我2年之内把运营利润率从53%变到29%，职业经理人是不敢做这个事的，但创始人、企业家有魄力去做，这也是为什么这么多年来我一直在做CEO。但我的心态仍然是开放的，任何时候能够找到有一个人来做这个位置，我就会很高兴的把位置让出来。
　　提问：百度跟房地产一直有一些合作，包括百度乐居、投资安居客等，是否方便介绍一下百度和房地产的合作是怎样定位的？以及刚刚提到的百度开放的思路和平台如何在房地产上得到体现？
　　李彦宏：房地产是一个非常大的市场，可以通过多种形式来进行合作。有一类是跟房地产的网站进行合作，这种合作对我们来说是最容易的，因为他已经是一个互联网公司，思维就是互联网思维，不需要我们去教他，大多数情况下都是他们主动找上门说我需要买你这么多流量，你怎么给我导更多的客户过去，只要求我们在这方面想办法。
　　但跟真正的开发商合作，我们还要更多了解他的真实需求，然后再看看我们这边的东西怎么跟他进行对接。百度完全是开放的，完全根据客户自己的喜好，以及他们对市场的认识。对于每一个垂直行业来说，我不是最懂，垂直行业里的人才最懂这些东西，我们只是配合的角度。