掌控成本找回你的利润
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【财务真经】
不少生产型企业都知道节流开源可以使企业赚取更多的利润。但又有多少经营者真正可以掌控成本，为自己带来额外的利润呢？据统计我国生产型小企业的实际所获取的利润仅是理论获取利润的40%左右，与欧美的80%获取额度相差甚远，主要原因在于无法真正意义上掌控成本。
温州叶先生是国外某知名品牌在国内指定贴牌生产商，只生产户外专用帐篷。但是一年下来叶先生通过控制成本，比年初计划多赚取了将近40%左右的利润。他是怎么做到的呢？
国外某知名品牌在2000年初指定叶先生为该产品在中国的生产和销售商。因为当年户外运动开始在中国迅速普及，户外的名牌产品都比较畅销，叶先生算是抱了个金娃娃。在2003年时叶先生厂子利润下降了，因为同类竞争对手增加，市场的份额在不断减小。但在2004年结束时，叶先生反而比年初做的计划多赚取40%左右的利润。原因何在呢？这40%的利润中有90%是叶先生靠挖掘产能的潜力和控制住一些日常损耗，制定了专门的成本控制方案，把原来认为本该丢失的损耗找回来变成了利润。
精密的成本控制方案
1.叶先生发现国外进口的设备在切割原料时，刀口的倾斜角度为50度，这样裁剪下来有四分之一的原料什么也做不了，只能当下脚料处理。叶先生感觉十分可惜，因为每年有将近25万元就这么消失了。如果可以把这些下脚料利用起来，这25万元的消耗就可以变成更多的利润。于是叶先生通过反复研究，把刀口的倾斜角度调整为73度，这样裁剪下来就有七分之三的剩余原料，而这块原料刚好够做单人帐篷。此项每年为其带来了将近40万元的利润。
2.为了保证工作效率，厂房设计、设备引进和安装是按照外方要求完成。但在生产过程中，叶先生发现生产线中一个环节对于自己的大多数工人不适合。欧洲人的身材普遍高大，设备设计者为了方便员工拿原材料，取料架高度设置在两米处。而自己员工身高普遍偏矮，如果高度在1.85米处正合适，于是叶先生把设备下调了15厘米，工作效率比调整前提高了30%。而节省出来的时间正好可以生产专门为中国市场定做单人帐篷。
3.叶先生把生产双人帐篷和单人帐篷都统一使用一个标准的组装件，不仅省去了开发模具钱，还节省了接近8%的采购成本。
4.叶先生把原先拥有的800平方米仓库出租。变成了两个小仓库，一个仓库在运输公司旁边，只有200平方米，专门用来储存运往各地的产品。另一个仓库在厂房旁边，用于储存原材料和部分成品。这样每年出租800平方米仓库所带来的收益，除了交纳两个小仓库费用，还净收入3万多元。
5.叶先生把接近50%的产品直接放到周边城市各个专卖店和商场中，由商家只管摆不需要商家特意宣传和促销。因为他是国际知名品牌的贴牌产品，产品市场认知度比较高。这样即可省去接近12%的营销成本。
6.原先运输距离超过1000公里，叶先生采用火车运输。现在叶先生和当地一家运输公司签订协议，所有货物均由他们负责。因为是长期运输合同，比起以前零散的运输合同多得到5%优惠，而5%的优惠又使叶先生的运输成本减少。
这些本来都是正常花费掉的成本，经过叶先生的精密控制成本后，居然为他带来了超过50万元的利润回报。
名企视点
（3M中国有限公司 栾仁科）
目前全世界没有一个企业可以100%发挥出自己的最大生产能力，把不必要的损耗降至最低。有一家国际性连锁快餐店老总就曾指出自己的连锁店目前只发挥了最大产能的70%，如果不必要的损耗可以再降低8%左右，自己的利润将会再增加22%。作为小企业尤其是初创小企业降低损耗是最重要的，那些看似很平常的损耗如果可以控制住，带来的利润是超乎想象，只是小企业往往意识不到。据AC尼尔森公司统计，生产型企业如果降低2%—5%左右的损耗，就能为企业多带来20%左右的利润。
专家支招
（中国生产管理专家 李海龙）
1.生产设备中可控制损耗比较多。以南方某罐头厂为例，机器设备在灌装罐头时总会撒很多汁子在外面，后来该厂对设备进行了改造，不再往外漏汁子了，一年为企业带来了30万元的利润。控制损耗方向：设备利用效率、设备耗能源多少两个方面。具体耗能视设备先进程度，但设备利用率小企业可以达到80%左右即可。利用率高指：运转时间长、方便操作工人操作、维修频率低（一个季度两次）等。
2.用設备全力生产最大产量的10%数量的产品，用生产合格产品数量除以所花费的时间，所得是生产瓶颈速度。然后用淡、旺两个月的实际生产量的平均数除以瓶颈速度，就是企业最优生产流程时间。小企业只要不超过最优生产流程时间的20%就可以了。
3.原材料方面。每个产品的原材料消耗率是否能达到规定的最低量，损耗是否还可以再利用。一般原材料的损耗应该占原材料利用率的2%左右，但作为小企业做到5%左右的损耗即可。
4.对于同类产品的相近部分的组件，一律采用标准件，可以降低采购成本，而且产品的次品率和浪费率也都会下降。小企业只要能保证废品率在3%即可。此条不适用食品加工类企业。
5.对于产品运输路线和采购原材料路线一定反复计算，选择最佳的合作伙伴。否则在多余路上消耗掉的油钱就会成为小企业的一大负担。
6.小企业追求零库存难度比较大，如果可以做到30%的库存即可。需要不断调整生产计划，根据产量和销量来决定采购原材料数量。一般当产量是销量的1.5倍时，效果最好。
切忌：
小企业应该意识到沉没成本问题，沉没成本是小企业已经支出的成本，不应该考虑如何节省它，而是应该考虑如何利用好它，通过它为自己带来利润。案例中的叶先生这点就做得很好。自己建设的800平方米仓库是沉没成本，不使用也不能节省出钱来。不如把它转租反而可以带来一些经济收入。