创新生产力最大化

　　许多企业都曾经历过这样的困境：在研发方面投入更多金钱而不能收获丰硕成果。PRTM最近的跨行业研究表明，研发费用与业务增长、获利性、市场覆盖率或者股东价值之间只有很少或几乎没有关联。相当多企业高管觉得他们的组织创新能力发挥不足，改进的努力不尽人意，而在创新上的巨额付出也少有回报。发生这种情况的原因何在，又该如何改进呢？
　　根据我们的经验，许多绩效不佳的企业在增加前端创新费用的同时，却未对运营进行任何变革，而后者对投资回报的达成至关重要。而真正问题并不仅仅在于产生好的创意，更在于精心选择和管理创意，从而使其转化为商业上的成功。高绩效企业的经验清晰地表明，对于它们的创新生产力来说，卓越的执行力正是关键所在。最佳创新者通过运营战略来把握各种机会，从各种可用资源中获得更多价值。
　　从成效上来看，我们的基准研究表明，那些在增加研发投入之前，首先努力提升运营能力的企业，能够使其生产力提高50%。实际上，最佳绩效企业能从相同的投资中将产品的商品化提高30%，并获得高于同行平均水平30%~40%的利润。只有在付出巨大努力提高创新生产力之后，它们在研发方面的额外投资才会带来收获。
　　基于对实施创新的最佳运营实践的现有了解，位居后列的企业可以迅速地提升自己的学习曲线。本文将专注于对创新生产力提高有着巨大潜力，却经常被忽视或者利用不足的四大机会领域，包括：平台与架构、资源管理、信息自动化以及跨职能团队。
　　平台与架构的运用
　　产品平台是指构成相关产品基础的战略性技术、能力和整合架构的组合，经常被领先企业作为带来创新生产力的丰富资源。在投入方面，产品平台能够在三个方面降低公司的成本。首先，它可以重复利用涵盖多个产品线的组件与子系统。例如，丰田公司是汽车行业中单平台汽车产量的领先者，它利用车型平台使丰田在生产速度和生产成本方面均优胜于竞争对手。对于汽车制造商来说，如果基于每个平台的车型数量较少，通过缜密的平台规划，将可以避免对额外平台的投资。
　　其次，企业可以利用模块化架构减少复杂性，降低生产与保养成本。这方面著名的案例便是百得公司（Black & Decker），该公司通过模块化架构大幅降低了手持电动工具的成本。利用缜密的平台规划，该公司将一种电机/驱动器子系统广泛应用于多种工具，而无需针对每一种产品分别设计和制造不同的电机。最后，企业可以通过把最终配置环节向客户移动，即推迟组装和集成来降低成本。缜密的产品规划可以使这些活动推后至开发活动的后期，以此减少库存成本。开利公司（Carrier Corporation）空调产品的定制化是一个典型例子。
　　在产出方面，基于平台和架构的运营战略可在三个方面提升创新生产力。首先，它们能比竞争对手更快地向市场推出新一代产品。通过加速产品演变流程，它们可以提供更新颖、更高级的产品和服务。平台能够带来巨大和可持续的速度优势。
　　其次，企业可以通过专注于关键技术的投资增加创新产出；而这些关键技术使企业产品线与众不同并保持其独特性。多年来，苹果公司致力于对产品易用性和对客户忠诚度至关重要的操作系统和用户界面的研发，并因此一直领先于微软公司。
　　增加创新产出的第三条途径是注重关键产品模块创新。实施模块创新的企业关注对单一产品的不同模块进行新开发，而不是创造全新产品。如Visio公司（在 2000年被Microsoft收购）提供一系列全新的用户应用模块，这些模块由领先用户所开发和授权。如果没有一种涵盖外部开发商应用编程标准的模块架构，Visio公司不可能在竞争极为激烈的市场中取得辉煌成功。
　　平台与架构如何才算得上充分利用呢，请试着回答以下问题：你是否清楚地了解当前的产品或服务平台，以及平台概念如何应用于你的业务之中？你是否拥有一个包含了明确平台战略的产品规划流程？你是否已经整合了产品、平台和技术的各个路线图？你的市场规划中，是否对产品和平台的生命周期都进行了监控？你的组织是否拥有模块设计、架构和战略产品/市场规划所需的技能，从而推动平台与架构的利用？如果对于这些问题，你的回答都是肯定的，那么你的公司可能正在十分有效地利用生产力和创新资源。
　　充分利用研发资源
　　通过优化开发人员的工作时间和才能，可以提高创新产出，而无需增加成本。对于任何固定能力的运营，更好地利用会带来更大生产力，从而无需增加人手，就能创造更多、价值更高的产出。可以通过三个途径提高利用水平。首先，了解现在的利用率，设定改进的目标。大部分IT密集型服务公司，比如Sprint和 FedEx，均已对它们的IT开发资源利用情况进行了管理，即追踪其使用情况，并向各个业务单位指出或者甚至收取费用。当这一概念应用于更为传统的研发资源时，效果更为显著。
　　其次，改进资源供求平衡的方式。这意味着在适当的时间将拥有适当技能的人员派到适当的项目中去，从而使降低生产能力的瓶颈最小化。只要有一个关键的资源成为瓶颈，其他资源的生产力就会大打折扣。
　　第三，利用资源规划与计划以更好地满足当前和未来的需求。大部分企业依然在假定可用资源无限的前提下进行项目规划并粗线条地应用资源。成批分配 （block assignment）使得企业＂储存＂稀缺资源。在某些情况下，企业可以将稀缺资源分别分配给项目的各个部分，而不是成批分配。为了获得更大的生产力，应根据实际可用资源进行项目规划——资源可用性的信息获取有赖于在整个产品开发周期中具有透明性的整合系统。这一透明性使其能够同步协调各种资源计划并比以往满足更多的项目需求。
　　信息自动化，从而优化产品决策
　　对于任何企业而言，创新与产品开发都是知识最密集的流程。产品开发是将市场与技术机遇转化为创意与可行的概念，然而再转变为产品与服务的过程——所有这些都伴随着知识的发现、提炼、合并、修改、分享以及交流。因此，大部分的创新生产力战略都有赖于准确、及时和完整的信息，这些信息可整合于整个的产品生命周期中并与公司内外的所有参与者分享。
　　不幸的是，许多这些信息都依然停留于纸面、电脑幻灯片以及需要者无法获得的孤立应用中，以及像Excel电子表格这种不易分享的桌面应用程序中。柏亚天（PRTM）对10家公司进行了深入研究以求更好地了解人们在产品开发追踪信息方面浪费了多少时间。我们发现，平均而言，这些公司在资源管理、项目管理、产品组合管理以及整体流程管理方面损失了20%以上的生产力。
　　不过，新一代企业系统，如＂产品生命周期管理＂（PLM）应用程序，已经提供了能够有效解决这一问题的技术方案。它使企业在所有的产品生命周期、供应链和价值链中分享信息并优化产品决策。
　　在许多公司，这些应用程序已经使得人工信息收集和管理各种资源、项目、产品和信息组合的过程最小化，从而节约了大量的时间与成本。而且企业也不必再重新生成已经存在并且可利用的产品信息——比如原本难以在彼此孤立的业务领域之间共享的多组件信息库。通过与合适的流程配合，这些新的协作应用程序还使得公司内外的合作伙伴能够更好地协调其开发工作，从而减少错误、加快更改速度并降低重复劳动。当产品开发变得越来越跨组织，在不断扩大的参与者网络中协调各种工作的能力正是协作性创新取得成功的关键。
　　在创新产出方面，信息自动化至少能够带来三大好处。首先，它节省了先前用于人工信息搜索、检索以及管理的时间，从而使得人们可以转而专注于产品开发中能够增加更多价值、更富于创新性的方面。同时，能够获得基于背景的知识（即与手中的任务或者问题更为相关的信息），人们将变得更有实效。
　　其次，信息自动化能令产品生命周期上中下游的综合产品信息被随时取用，使得开发活动与其要求更为一致，并且促进了跨部门、跨学科的协作，从而产生更具创新性的解决方案。许多公司例如波音，发现由远隔重洋、代表着不同客户和供应商的设计师组成的团队如今可以利用实时视频工具进行产品设计协作。
　　第三大好处则将这一观念延伸得更远。产品开发的＂数字化＂造就了更具创新性的问题解决方式，使得公司能够实施更多的建模与迭代，而不会带来过多的成本。当产品设计变得更加数字化时，设计工具将能够将信息导入到模拟工具中，从而能够迅速迭代，并分享设计。
　　要确定你的公司是否已经充分利用了这一创新性生产力资源，请检查一下是否已经拥有了整合并支持产品开发的企业范围的IT系统。这些系统是否支持产品开发管理，包括：资源管理、项目管理、产品组合管理以及流程管理？是否支持产品开发运营，比如要求管理、配置管理、供应商管理以及部件管理？然后，再看看这些系统是否使得过去的产品开发方式自动化或者实现上述的某些更改？简言之，你是否真正利用这一技术，从而改善了你的实践与组织？
　　发挥跨职能团队的作用
　　传统的孤立型职能组织的弊病（依次作业，＂各扫门前雪＂）已尽人皆知。因此，如今大部分企业的产品开发都采用团队结构，将业务/市场与技术/产品方面的视角组合在一起，但少有企业充分利用跨职能团队（CFT）能力或者能够推动创新生产力的其他组织性工具的能力。
　　企业通常设立由某一部门（如设计或营销部门）领导的项目团队。在项目从概念到竣工的推进过程中，该领导部门依据需要与其他部门进行合作。问题在于这种方法的最终结果可能是大家默认主要由一个部门负责，其他部门则担任配角。一种更为有效的方法是一开始就使所有部门参与进来，并在从概念到竣工的整个过程中保持其参与度与责任性。这一方法将产品开发作为一整套端至端的项目来做，以＂项目至市场＂为中心思想并专注于业务成果。通过专注于项目而不是部门，开发团队得以根据客户和市场的需求，更好地推进主要产品的销售。
　　涵盖了所有必要部门的产品开发团队将推动降低成本、改善效率以及更大的创新。开发团队应包括这些部门：采购与运营（以便建立无缝的供应链），客户支持与供货渠道（以便形成快速回应能力）以及其他此类关键部门。将协作观念进一步延伸，即不仅涵盖平台或者产品线团队，同时也涵盖针对新机遇的开拓型团队。真正的跨职能团队不仅可以预先解决下游问题并减少事后返工，还能够实现并行开发，从而节约大量时间，创造更高的生产力。
　　另外，在产出方面，不同专业技能与观点的广泛共享也会带来更加富于创新的解决方案。将各种各样的观点集中在一起，以应对特定的挑战，这种做法常常会擦出创新的火花。尽管到需要下游成员参与时再让它们参加进来看起来似乎更有效率，然而将他们排除在外却可能使得项目团队的创意趋于枯竭。跨部门团队还能够把握新的市场机遇，推动创新产出。如希捷技术公司正在运用跨部门的＂市场开拓团队＂，绘制由潜在产品以及必要的产品基础平台所组成的路线图。
　　最后，跨职能团队使得迅速的实时决策成为可能。如 IBM公司已经发现利用跨部门的、由有权做出决策的高管们组成的团队，能够迅速做出高质量和确定的决策。这一能力的重要性不仅在于它能够让流程和团队工作更加顺畅，也可以提高速度和产量。当所有的关键部门坐在一起，问题的解决速度更快，前进路上的绊脚石也更容易搬开。
　　组织杠杆（奖励、绩效系统以及职业规划）已被证明在推动和加强创新式企业文化方面非常有效。在3M，创新产出是一项关键的战略衡量标准，他们多年来一直实施着这些计划，以便发现、投资和奖励创新机遇。
　　你的公司是否充分利用了这些组织杠杆来提升创新生产力？你的产品开发流程是真正的跨职能型的吗？在项目、平台和高管决策中，是否运用了跨职能团队？整个流程中的角色、责任与义务是否均清晰而明确？如果没有，那么可能还存在有价值的组织杠杆有待利用。
　　创新生产力资源随着行业与市场的不同而有差别，这一点请牢记于心。请监控公司资源使用情况的跟踪记录。这些资源有些可能已经得到充分优化，有些可能还蕴藏着富于希望的机遇。我们建议采用单一审核方式，对每项资源的可用性及其运用的范围进行评估。审核的结果能够帮助你构建一幅通往卓越运营成果的路线图——不仅通往更高的创新生产力，也通往更高的经营回报。