如何整合高效总裁团队

　　M公司是一家颇具规模的医疗器械生产经营企业。随着德高望重的老总退居二线，新任总裁走马上任，一批中层干部也被陆续提拔到副总级岗位。新总裁本想以此为契机，连烧几把火，把公司推上新台阶，但事与愿违，整个总裁团队就像攥不成拳头的手指，使不上劲。开会决策时，总是很难达成决议，各自表达的原则、标准时常南辕北辙，甚至演变成互相指责的场面……
　　捏合新总裁团队成了新总裁最头痛的难题。
　　从这个个案来说，究其原因主要有：部分成员刚刚从中层升上来，在思维上从部门、业务出发的惯性尚未改变，未完成从局部到公司整体利益的切换，因而在开会时会更多地考虑自身主管的业务或部门得失；其次是个性上的差异，相互之间尚未得到沟通、信任；再其次可能也有原先业务、部门间的冲突留下的积怨，一直未能得到解决，并延伸到总裁团队这种层级上；第四是团队缺乏统一的游戏规则，其结果就是你想你的，我说我的，讨论不是在同一平台上；最后一点是尚未形成领导核心，新总裁的能力、魅力、魄力都还没有得到团队的认可。在中国文化背景下，这一因素是不可或缺的。
　　一个高效的总裁团队应具备这样的特征：清晰的目标、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、角色的认同、共同的成长，以及恰当的领导。因为企业不是为了建设总裁团队而建设，肯定是围绕经营目标而建设。只有在明晰的远景鼓舞下，大家才可能会忽略诸多个性差异，为共同的目标努力。由于术业各有专攻，每个人都有强项，但不可能都是全才，相互之间不能信任，自然无法一起共事。对组织的承诺，以及成员之间充分、畅达的沟通，是打造这个团队互相信任、提高效率的工具。当年郭士纳从麦肯锡空投到IBM大获成功之后，总结其主要的经验是沟通、沟通、再沟通。
　　关于团队成员个性的划分，可借助管理学中常用的MBI（行为指标或称管理风格）进行测评，从而便于在沟通中对症下药。角色的认知可通过摸拟案例，进行培训，交换担任不同的角色，比如主管营销改任财务总监，技术副总担任销售副总，体验对方的感受，进而提高自身的大局观。
　　从人员搭配来看，总裁团队既需要具有前瞻意识的领头人，也需要善于从细节入手的实干家；既需要万金油式的全才，也需要某些领域的专才，甚至有时需要一个能活跃团队气氛的和稀泥式的人物，润滑团队成员之间的关系。但有一个原则，就是团队中如果有两个人的观点总是一样的话，有一个人肯定是多余的。如果有两个核心，那肯定是一个内耗的团队。