领导力和当领导根本不是一回事儿

　　很多人认为，＂领导＂一词，作为名词，说的就是政府官员，或者是一个组织中层级居上者。它和政治、权力、职权似乎是一致的，而＂领导力＂也只能在这些被称作＂领导＂的人身上体现。这种理解相当多见，实际上却是一种误解，对于我们培养人才也贻害颇多。 很多人认为，＂领导＂一词，作为名词，说的就是政府官员，或者是一个组织中层级居上者。它和政治、权力、职权似乎是一致的，而＂领导力情境领导力—提升组织绩效的团队领导技术情境领导力—提升组织绩效的团队领导技术课程，帮助学员了解自身在领导团队时的行为风格；了解自身领导风格的影响；了解自身领导风格与员工的针对性匹配效果；了解自人力资源从业者领导力淬炼+企业文化诊断落地三部曲人力资源从业者领导力淬课程，旨在帮助了解三道（企业文化之道，领导力之道，人力资源战略之道）&四术（文化诊断之术，绩效规划之术，行动学习之术，引导技术之激发项目领导力课程激发项目领导力课程，旨在帮助了解项目管理领导力方面的技能，成功组建团队并创造一个理想的项目工作氛围；掌握如何同时满足你的项目团队成员和项目本身的需求；学习情境领导力—提升组织绩效的团队领导技术提升组织绩效课程，旨在帮助了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足；掌握如何提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间；学习如何在组织内形成、建立沟＂也只能在这些被称作＂领导＂的人身上体现。这种理解相当多见，实际上却是一种误解，对于我们培养人才也贻害颇多。真正意义上的＂领导＂（to Lead），指的是领导行为团队领导力—打造高绩效团队的领导行为艺术团队领导力—打造高绩效团队的领导行为艺术培训，通过打造＂组织优势＂，改善团队领导力，从团队需求的角度构建起坚实的＂领导力基石——信誉＂，改善团队领导能力以推动、领导作用，而不是具体的角色，更不囿于一种层级的关系。我们经常把英文的＂Leader＂翻译为＂领袖＂或＂领导者＂，把＂Leadership＂翻译成＂领导力情境领导力—提升组织绩效的团队领导技术情境领导力—提升组织绩效的团队领导技术课程，帮助学员了解自身在领导团队时的行为风格；了解自身领导风格的影响；了解自身领导风格与员工的针对性匹配效果；了解自人力资源从业者领导力淬炼+企业文化诊断落地三部曲人力资源从业者领导力淬课程，旨在帮助了解三道（企业文化之道，领导力之道，人力资源战略之道）&四术（文化诊断之术，绩效规划之术，行动学习之术，引导技术之激发项目领导力课程激发项目领导力课程，旨在帮助了解项目管理领导力方面的技能，成功组建团队并创造一个理想的项目工作氛围；掌握如何同时满足你的项目团队成员和项目本身的需求；学习情境领导力—提升组织绩效的团队领导技术提升组织绩效课程，旨在帮助了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足；掌握如何提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间；学习如何在组织内形成、建立沟＂，并与机构、组织相关联。
　　其实，由英文＂Leadership＂引出的领导力概念，是传承了我国台湾地区的译法，通常将＂-ship＂后缀翻译为＂……的能力＂（其实＂……之道＂更精准）。＂Leadership＂这个抽象的概念很多时候不光是说技能技巧，更是相当强调品性价值观的内涵，在精神层面的影响与带领——能够促使众人挑战现状、推动变革。而对于＂领导力＂，大家的误解误读更是普遍存在。大约20年前，刚刚改革后的清华经管学院MBA项目要求申请人提交三篇短文，其中一篇要求讲述一个自己的领导力故事。很多申请者反映这个题目不适合自己，请求换题——原因是自己没有当过单位的领导，没法写有关领导力的故事。当时国内领导力的书籍、课程都极少，很多人对于领导力的概念也比较模糊；今天虽然貌似相关的课程培训多起来了，但是望文生义的狭隘理解仍然大行其道，需要＂祛魅＂。实际上，人人都可能是不同情境下的领导者，而＂领导力＂本身（或者＂领导之道＂）与职务并无必然关联。即使一个人并不居要职高位，仍然可以作为一个领导者，发挥领导力，推动变革与进步。《沉静领导》（巴达拉克著，杨斌译，2003年第1版）一书中，曾列举大量的例子，讲述某些人虽然工作在基层或作为独立个体，仍然可以像领导者一样发挥作用、产生影响。全球领导力不是要领导全球清华大学苏世民学者项目提出，要致力于培养未来全球领导者（Future Global Leaders）、发展全球领导力（Global Leadership）。这里引入了全球化（Global）的概念，其实具有某种限定意义：特指跨文化、跨民族和跨国界；而并不是说这些人很厉害，都要当大官、要去领导全球。这些学者毕业后未来可能从事的工作林林总总——可以是学术性的，也可能是公共服务或商业领域。全球领导力，描述的是他们在自己的岗位、事业和生涯中，有广阔的全球认知与驾驭能力，对全球共同面临的一些问题很关心并有志于探索解决之道。某种意义上，＂全球领导力＂只是＂领导力＂的一种。例如，某国内知名企业在收购海外某公司之后，企业管理层与对方人员沟通合作时，就会明显面临全球领导力的挑战问题。而如果只是面对本乡本土的员工，相对来说，全球领导力的问题则不那么显性、显著，更多是普遍意义的领导力考验。加上＂全球＂二字，是一种更针对性、更具体的刻画，而非强调是更高级更精深的本领。而全球胜任力（Global Competence），是指个人在国际与多元文化环境中有效学习、工作和与人相处的能力。
　　2016年发布的《清华大学全球战略》，已经把培养学生的全球胜任力作为清华重要的人才培养目标。培养全球胜任力，需要在认知、人际与个人层面进行多维度的学习与提升。与全球领导力相比，全球胜任力的概念更为宽泛，内涵更为丰富，甚至包含着一定程度的全球领导力在里面，但并不存在高下之分。不可以说，清华的A院系提出培养学生的全球胜任力，B院系提出要培养全球领导力，那么A院系就比B院系厉害、高明；这种比较，颇为滑稽。领导力是每一个人都要做的事领导力是每一个人都要面对，也都能帮到所有人的事情（Leadership is everyone’s business）。在现实生活中，即使是一个小人物，都有机会发挥他的领导作用。比如，当几个人同时被困在电梯里，其中一个人站出来激励并组织其他人有效应对困境，他自然就成了这个时刻的领导者，并不需要哪个组织机构来任命他。在大学宿舍、社团组织包括家庭等许多情况中，这种领导力是十分必需的，因为大家不需要依赖一个权威或有头衔的领导，却很需要能够发挥自己所具有的领导力或者领导潜力的人。大学校园，其实是锻炼提升领导力的绝佳场合，因为大学生活是平层结构，这里没有走向职场后的很多头衔、资源。要想做成点儿事儿，就经常需要靠各式各样的自觉或激发出来的领导力来实现突破。即便在尝试中犯了错，大家的包容度也比较高，所以大学阶段真的可以把提升领导力作为一个重要的目标。清华在历史上和当下都出了很多各行各业的＂有为领导＂（未见得是＂有位领导＂），不是因为清华早早就开了好多领导力的课程，而是清华提倡＂双肩挑＂，重视集体、各类社团、和社会实践，提供了培养领导力的极好土壤。不夸张地讲，清华那些课程表之外的生活、实践、挑战，才是最生动、最有效的领导力培养项目（Leadership Development Program）。领导力并非四海通则而是充满情境性领导力与人强相关，与社会、文化背景强相关，与时代强相关。从这点说，领导力也好、全球领导力也罢，都需要重视情境性的影响。全球领导力，并非放之全球而皆准，而恰恰要重视领导方式的＂全球在地化＂（Glocalize），而不是＂美国化＂，更不是强国化。
　　国内的同学，修习提升领导力，要与我国实际相结合，这并不是简单的事儿。某种意义上，即使只在国内，在地化的领导力也对不少人是个挑战；你能够胜任与学校里头的人打交道了，但你是否善于做普通民众、基层百姓的影响工作呢？要率领文化层次、价值取向与你或者＂我们＂长期所处并习以为常的人群不同的＂他们＂，这需要很多带有＂全球领导力＂色彩的本事。情境性还要求领导力与变化的组织实践结合。以往的领导力概念在大型组织中研究总结的多，在商业组织案例里梳理的多，但是在如今各类组织实践快速迭代的情况下，领导力在代际上的变迁、对于新组织形式的进化，缺少提炼归纳，有些不接地气。做领导力研究，要重视两个机遇与挑战：一个是＂高手在民间＂——很多富含实践智慧并被企业所接受给予许多咨询指导的专家，都并非出自院校或者学术界；另一个是＂英雄出少年＂——很多行业的领导者都相当年轻，以创业者为代表的领导者群体更是没有之前层级制组织的积习。领导者和追随者是动态变化的有领导者，就自然会有被领导者。由于大家都不愿意成为被领导者，因此对＂培养领导者＂的提法是否容易产生抵触心理？在很多组织中都有十分优秀的＂二把手＂、＂B角＂，他们默默无闻的支撑着＂一把手＂，同时也具备很好的领导力。有这样一个实验，一个人在沙滩上做一些奇怪的动作，唯有第二个人跟着效仿，后面才会有一大批人跟着做这些动作。如果没有第二个人跟进，便无法成后来的气候。这就说明这第二个人的重要性。如果没有这个追随者，第一个先行者就变不成领导者，而可能始终就是孤单的一个人、先烈、怪咖。不只是第二个人，还有第三个，以及更多追随者都发挥着重要的作用。因此，很多情况下，人们其实是互为追随者和领导者。一个普通的（甚至少言寡语的）组织成员（路人乙）也可能会对居上位者的决定产生影响，对整个组织产生关键性的作用，即使这个员工当时也许尚未意识到。所以要动态地看待领导者和追随者的关系。在不同的情境下，家庭中的不同成员都可能是家庭中的领导者，发挥着他／她的那一份领导力，融合起来，才有和睦可持续的家庭和社会。清华大批优秀的学生，经过培养后有更大机会在不同的组织中发挥比众人更大的作用，也该做出更大的贡献。这个过程中，不能靠单枪匹马，而都要有较为充分的领导作用的发挥、领导才能的施展。
　　作为中国人的清华大学，作为走向全球顶尖之列的清华大学，定位自己的人才培养目标为＂面向未来培养肩负使命、追求卓越的领导者＂，是恰当和适宜的。校友中涌现出思想家（思想领导者）、科学家（学术领导者）、政治家（公共领域的领导者）、企业家（工商领域的领导者）等各行各业通过＂领导自身、领导团队、领导组织＂而推动改变与进步的清华人，是值得并可以期待的。领导力不能只考虑有效性翻开领导力的教科书，看看许多研究领导力的论文，会发现＂有效性＂是其中衡量领导力的最主要的一个指标，常常又以组织绩效情境领导力—提升组织绩效的团队领导技术情境领导力—提升组织绩效的团队领导技术课程，帮助学员了解自身在领导团队时的行为风格；了解自身领导风格的影响；了解自身领导风格与员工的针对性匹配效果；了解自情境领导力—提升组织绩效的团队领导技术提升组织绩效课程，旨在帮助了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足；掌握如何提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间；学习如何在组织内形成、建立沟向华为学：流程设计优化与组织绩效流程设计优化课程，旨在帮助了解流程优化对内控、质量体系的推动；掌握如何分析流程中的关键因素；学习流程设计与优化的方法和工具，为企业今后各业务流程梳理和优化行动学习组织绩效提升-问题分析与解决行动学习组织绩效提升课程，当公司的员工面临复杂和棘手而又无现成经验可循的问题或项目，却因为情况不明、思路不清，正发愁不知从何下手的时候。从中收益，凝聚共识甚至是一些财务表现、业绩数据作为代表，这里面埋着一些隐患，很值得反思。多快好省地达到目的，能算是领导力的本质吗？有效性之外，是否遗漏、忽视了对于评价一个领导者而言十分重要的维度？比如，道德维度。这不仅仅是指用来达到目的的手段是否经得起道德思考与评价，也还更看重领导者本身对于组织的道德氛围产生的至关重要的作用。你可能会说长期看，这些道德因素也都能划归到经济体现上或者最终的组织绩效上，但或许未必。也许道德维度本身该是第一性的，而不应该折算成效用尺度。以心去问＂输了人心赢了天下又如何＂的领导者的煎熬，绝不是一种矫情。比如，意义维度。改造外部世界，或者说攻城掠地的疆域，是领导力的主流模型构建中的靶心；而探讨灵魂的安适（soulful），在意对自我本心的关照拂拭，与幸福愉悦有关的体验与状态，还远没有被发掘。从这个意义上来看，领导者是一个全人被切割为＂职业人＂这部分的单维度的角色；作为生活中的他，作为精神面的她，也是领导者的本体。《卓越领导之道》书系的总序中曾说，领导者是一个或者是一些人，让人更是人，让组织更向上，让社会更向前，让这些变化更有机地发生。所以不用＂有效＂，那太像是把领导力作为一种工具；更愿意用＂卓越＂，因为卓越更多元多样，而不像炫目浩荡的功绩那么狭隘。女性管理领导力、领导力培训课程也是近期大家关注的话题