领导力密码理清管理机制与领导之间的关系

　　很多互联网企业的领头人表现出了对管理的反感，认为管理是一件高投入、低收益的事情，甚至公开表达管理无用论，并且要颠覆管理。当我开始了解小米、360的时候，有一个非常真切的感受——他们的管理方法与传统企业确实存在区别，是一种建立在管理机制切实有效基础上的宽松化管理。企业管理观念得到大范围普及的今天，很多企业的管理依然是失效的，企业的投入与效益完全不成正比。很多互联网企业的领头人表现出了对管理的反感，认为管理是一件高投入、低收益的事情，甚至公开表达管理无用论，并且要颠覆管理。当我开始了解小米、360的时候，有一个非常真切的感受——他们的管理方法学习型组织五项修炼管理方法应用研习班为创建学习型组织的企事业单位的决策者，职能部门和企事业单位内部培训师、辅导员进行专业培训，通过学习型组织五项修炼管理方法应用培训，使参加人员系统的掌握＂学产品测试管理、方法与工具产品测试管理、方法与工具培训，旨在使学员掌握国际化标准产品测试流程的建设思路，掌握产品测试涉及的关键技术，如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试，掌握建与传统企业确实存在区别，是一种建立在管理机制向华为学习：以奋斗者为本的企业文化建设与干部管理机制向华为学习：以奋斗者为本的企业文化建设与干部管理机制培训，使学员掌握华为企业文化构建的系统方法，掌握华为干部和后备干部培养体系、干部任命与考察机制，掌握华切实有效基础上的宽松化管理。雷军在招贤纳士的时候，始终强调其内部的合伙人机制，却很少讲考核、讲评价，甚至更多强调的是去考核化、去评价化。
　　360也是如此，没有严密的绩效管理以奋斗者为本的绩效管理与激励机制以奋斗者为本的绩效管理课程，旨在帮助了解以责任结果导向的绩效管理体系和考核方法；掌握华为以奋斗者为本的薪酬管理体系和分配机制；学习华为的优秀实践在企业内部目标设定与绩效管理目标设定与绩效管理课程，旨在帮助了解分析目标、抓住及控制目标管理关键点能力；掌握目标绩效管理的意义，切实掌握目标管理和现代企业绩效管理的实战技术；学习提高绩效管理课程培训绩效管理课程培训，使学员系统学习和掌握绩效管理的原则、流程、方法，有效提升各级管理者对绩效管理的认知水平和观念，掌握绩效管理核心的管理工具及其应用技巧的训3×3×3绩效管理设计实战工作坊3×3×3绩效管理与薪酬设计课程，旨在帮助企业提升绩效管理和薪酬管理水平，熟悉常用职位评估工具、职位薪酬等级、薪酬结构和薪酬管理制度等薪酬体系设计内容，掌握K方案，只有一个明确的方向，作为大家共同努力的目标，过程控制主要靠勤复盘。经过总结我们会发现，这类互联网公司所采取的是极简主义的管理方式。
　　我们不禁反思：我们原来的管理系统是不是太复杂了？能不能简化管理，那么简单化的管理应该怎样去做？在对中国企业成长的研究过程中，我一直在思考，企业从小到大的过程中，有哪些要素是某一阶段特定的，哪些要素是始终不变的？每一个要素的运行规律是什么？成长是建立在哪些要素基础之上的？对于这些问题，我思考了很久，并就其中的一部分，与大家做一个简单的交流。机制先于管理：从＂江湖＂到团队在做管理之前，企业要先定机制。在管理学界，第一本有成就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》。但是，世界上第一家企业，英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪。那么，在企业管理学没有诞生之前的几百年，企业是如何运行、管理的呢？事实上，最早的企业管理行为来自于家族成员。也就是说，当经营规模逐步扩大，当企业主感觉自己无法面面俱到以后，就开始发动亲友来协助自己，以适应企业规模扩张的需求。通常，企业在建立之初，都会首先建立顶层机制，包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等等，这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度，销售提成到一定程度，各个区域就变成了业务员的＂天下＂，他开始不情愿继续配合总部的战略思想，从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么，管理的需求就随之而来。
　　所以，企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如，重新进行战略绩效管理的建构，把战略目标进行分解，从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标，进行不同机构之间的协同与整合，通过资源投放来控制人等，这才是管理。因此，管理产生于机制之后的。通过对企业问题的总结，我们发现，很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队，有很高的业务拓展能力，但是，往往因为他的一言堂，他既不讲未来利益的分配，也不讲权力、责任的范围与边界。那么在处理业务问题时，事前一呼而上，事后依据个人的标准论功行赏。所以，中国早期的企业很像一个江湖，由于利益分享机制没有形成，完全凭借个人的判断，老板更像是一个＂老大＂，他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业，老板所带领的队伍就不能被称之为团队，只能说是围绕着老板建立的一个＂圈子＂。在这种情况下，当企业规模进一步扩大，当老板需要借助于管理的时候，没有机制的支撑，管理者就没有权利。他不知道自己拥有多少资源，也不知道将获得怎样的收益，从而使管理意图难以逐级推行下去，这是很多企业在管理上遇到的障碍。团队先于组织：建立核心团队并对其进行裂变雷军说过，他在小米创立之初，有70%的时间都在用于找人。小米没有林林总总的各级管理部门，基本上只是把几个重要的业务进行了划分。
　　客观地说，小米的内部管理确实不复杂，没有特别正式的组织、没有森严的等级划分，组织机构极度扁平。在这样的一种结构当中，人是最为关键的要素。小米还有一个特点，即从雷军以及他的合伙人，到下面的产品总监、经理，他们在讨论小米业务时，观念上是高度一致的。小米的生意怎样做、产品怎样选、业务模式怎样走、怎样构建自己的核心竞争力、用什么样的方法论、采取什么样的互联网思维模式，他们的看法总是惊人的一致。我想，这种惊人的一致，其实就是团队的力量。当你读懂了他，你会发现，小米确实是一家很有希望的企业。为什么团队会先于组织？在大多数的企业团队，在描述公司业务的时候，很难实现高度的统一，甚至老板对未来的描述，下面的人会产生完全不同的理解，生产与研发也会发生很大的分歧。一个团队，对同一件事存在不同的理解，这个团队的力量会有多大呢？他们的分工又怎样进行呢？当我们再次审视这类企业，发现他们的领头人，往往在创业的时候，并没有把机制想得特别清楚，也没有把管理做得特别到位。而事实上，我们创立一个企业，或者接手一个部门的时候，最首要的并不是如何明确组织职能，而是如何找到自己的核心团队，这就是团队要先于组织去思考。尤其是在企业体量不大的时候，老板首先应该关注于如何构建核心团队。这个团队，可能只有五个人，但他们对于发展的思想与方法论一定是强悍的。这五个人成立了，再发展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以说，组织或者团队的建立其实很简单，它事实上就是一个团队裂变的过程。但是这个裂变始终要围绕着一个核心，即在组织建立之时，为未来的团队扩展赋予了功能。我曾经与很多创业公司的老板进行过沟通。作为一个创业公司，在早期尚未取得长足发展之前，只有两个关键任务，一个是聚焦业务方向，一个是构建商业模式。创业是一个试错的过程，是深入某一领域进行的多种尝试。我们可能拥有非常好的创业动机，但在具体的业务方向上，都需要有反复的实践来验证。如何衡量企业是否度过了创业期？第一个标准是试错的过程是否已经结束，业务方向、商业模式是否得到了验证，企业是否找到了自身模式的关键优势。比如，你的市场定位是否清晰？你的价值创造模式、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰？你是否明确自身的关键资源在哪里？答案如果是肯定的，那么这个企业的模式就清楚了。
　　第二个标准，即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队。一个团队要能够满足创业的商业模式要求，就要有完整的能力结构。针对这一商业模式，要有人看住关键资源、有人盯住关键业务、有人管理关键任务。是在同一个思维界面上的共同的方法论，而不是一个人一条路。商业模式和核心团队一旦形成，我们认为，企业就有扩张的条件，就可以认定为创业成功，就可以进行释放，并进入到高速成长期。最后，企业才需要考虑如何构建组织，如何把复杂的劳动建立在组织功能之上。德鲁克先生所说，尽管任务要由普通人去完成，但是核心团队仍然至关重要。在这个关键的核心团队形成之前，组织能力是无法构建的。早期，不能成功搭建核心团队的企业，其实并不具有组织的力量，这就是团队先于组织的原理。所以，要先设计团队，再建构组织。领导先于机制：企业家的必备＂技能＂企业家需要有＂个人魅力＂雷军经常说，你要相信我，相信我比你有钱。这其实是一个领导者的动员能力，他所具备的这种力量，满足了吸引更多人才加入的基本要求，是他获得成功的一个关键要素。当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中，企业家需要不断地进行自我垂炼、实现自我超越。在创业期，他甚至可以一无所有，没有资源，商业模式也没有经过验证，他对未来的每一个描述都会有＂吹牛皮＂的嫌疑。在这种情况下，没有一定的方法，是无法把团队凝聚起来的。所以，每一个把企业做到一定规模的老板，都具备有一种才能，具备相当高的动员能力，让人愿意矢志不渝地追随他。企业家需要＂自我超越＂老板与老板之间的区别，一个人能不能把企业做大，也在这个时候显现了出来。当企业做到一定规模之后，只有一部分老板能够完成自我超越。而不能实现自我超越的这部分人，就只能维持在小企业阶段，难以继续做大做强。所以，企业要完成转型，首先要完成从＂企业家的企业＂到＂企业的企业家＂的转型。持续的发展之路，难免有遇到商业危机的时候，尤其是在今天，传统的商业过时了，大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战，因此，企业就要进行持续的变革，要进行顺应时代发展的变革。
　　这个时候，老板要摆脱在＂旧时代＂形成的习惯，摆脱自我对成功的依赖。他不仅仅要摆脱自己过去的思维方式，还要领导团队、领导组织、领导企业改变过去的思维，所以，他还需要实现再一次的自我超越。企业家需要唤起员工的责任感每一个能够唤起员工的领导都能够描述未来。很多时候，员工的热情并不只靠利益，他主要是被领导所描述的未来吸引，这唤起了他的斗志，从而愿意加入到这个团队中。团队的兴奋度不是机制刺激出来的，而是受到了理想的牵引。所以，领导者要擅于描述未来。每一个想要呼唤员工责任心的领导，都有成就下属的勇气。下属有成就感，并为自己感到骄傲，他的工作具有快感，他就会有责任心，容易被自己激励，进而形成自驱力。我一直认为，那些分配机制的作用是牵引，而不是激励。机制做不到激励，因为这是领导的职能。真正的激励是领导的职能，而领导对下属的激励是无形的。很多时候，领导总希望单方面给员工以恩惠，甚至不惜用种种手法故意降低员工的价值，然后再去给他以超越价值的奖励，似乎这样就能够实现激励。但事实上，如果员工感觉不到付出，这时候的激励反而会滋生被动的工作。而如果在给人恩惠的同时，能够让他感觉到自己贡献，他才能够在二者之间寻找到良性的互动。一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱。一些老板的误区是，他总是希望把自己包装成为完人，让人感觉自己更高明、更英明。但是常识告诉我们，人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处。人性都是不愿意处处被否定的，尤其是被别人的行为否定，这是一种不友好的体验。领导人能否成事，不在于自身的能力有多强，而在于有多少人来帮助你。所以，一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱，要主动去调动下属的责任感，而不是处处显示自己，把自己包装成为完人。企业的基本机制：分权、分钱、评价机制一：分权很多人会强调责任，而我始终强调权力。因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面，当我们面对老板的时候，多谈责任是令人愉快的。实际上，很多时候，这个责任人并没有能力去履行责任，因为他没有足够的权力，调动不了更多的资源。所以，权力是履行责任的关键。在做分权机制的时候，最为关键一点，是要实现权力与责任的平衡。我们中国的企业习惯于谈机制，比如说治理机制、决策机制、激励机制等。大家都在强调机