基于平衡计分卡的商贸企业绩效管理研究
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【摘 要】本文就商贸企业如何基于平衡计分卡四个维度，利用德尔菲法构建绩效指标体系，借助层次分析法确定指标权重，评价企业业绩，提出一些见解，以期运用管理会计工具，为企业决策提供有用信息，推进企业战略的实现。
【关键词】平衡计分卡；层次分析法；绩效管理；商贸企业
一、问题的提出
随着社会经济和科学技术的飞速发展，商贸企业扮演着越来越重要的角色，商业形式的不断变化，由幕前走向幕后，由线下转向线上，新的商贸模式正不断地创新。传统商贸企业绩效评价主要以财务指标为主，指标相对短期化、片面化，在企业发展中暴露出了很多问题，逐渐无法满足新兴商贸企业发展需求。为了适应商贸企业内部的战略发展及相关利益群体的需要，商贸企业必须构建科学合理的绩效管理体系。而以企业战略导向，从财务角度、客户角度、内部业务流程角度、学习与成长角度等四个方面进行绩效评价的平衡计分卡能恰好地满足多方面的需求，将战略目标逐层转化为财务、非财务指标，有效平衡长短期、内外部关系，重视绩效创造过程中因果的关系，激发和调动员工的积极性，真正实现＂上下同欲者胜＂。
二、商贸企业绩效管理的现状
与其他行业相比，商贸企业具有一定的特殊性，具体从四个维度去阐述。
客户维度，从企业客户角度出发，商贸企业通过帮助客户而提升自身企业价值。商贸企业本身具有较高的服务，服务对象不仅仅是广大消费者或下游厂商，其上游厂商更是商贸企业服务的对象，这是明显区别于其他行业特点。维护好上游厂商从长远战略上看显得尤为重要，如何取得厂商的一级代理权、如何开发和维护好核心上游厂家是直接关系着商贸企业的经济效益。对于商贸企业，开源不仅仅是针对下游客户，更是针对上游厂家。商贸企业的目的是维护好流通领域商品贸易链条，将贸易变为快捷、顺畅，为社会创造价值，实现自身企业价值提升。
內部维度，从内部管理者角度出发，通过管理创新，来实现企业价值。比如商贸企业在业务模式上的创新，将传统贸易模式改为网络电商模式，通过互联网平台对接、管理上下游客户，提高交货及时率，减少资金占用成本，通过一系列内部业务关键流程的优化实现企业战略目标。
员工维度，从企业员工角度出发，将员工视为企业发展最重要的因素，通过不断增值员工价值，通过引进人才、留住人才、培养人才来实现企业战略目标。传统商贸企业可能只关注关键人员，而新兴的商贸企业，更多的是给全体员工赋能，全面提升员工的创造力、洞察力、感知力，提升员工的成就感和社会价值，实现企业上下同欲、同频共赢。
财务维度，从企业股东角度出发，关注企业短期利益和长期利益，围绕战略定目标，是平衡计分卡的出发点也是落脚点，且长远地看，业绩评价最终要回归到财务维度的关键财务指标。
正由于以上特殊性，商贸企业在运用平衡计分卡时，可能会存在盲目借鉴其他企业经验，全面照搬，造成＂水土不服＂，没有结合自身实际情况，建立一套科学的绩效管理体系，主要存在以下问题。（1）指标设置与企业战略脱节。业绩管理未能协调战略落地，企业的不同时期、不同发展阶段，依然使用同一套指标体系和指标权重，平衡计分卡流于形式，脱离企业战略目标。（2）指标权重设置随意，朝令夕改，缺乏权威性。比如某成品油销售企业，年初制定价格到位率的考核指标权重是25%，运行几个月后，将权重改为15%，缺乏严肃性。业绩指标权重设置，要紧盯战略，设置时要科学严谨。（3）企业对员工的学习与成长不够重视，企业为员工非正常性流动付出高额成本。（4）绩效管理缺乏沟通反馈机制。在指标设定、权重设置中，在绩效计划执行和分析中，员工参与程度不高，缺乏有效的沟通反馈机制，影响员工积极性和自身发展。（5）忽视绩效管理评价工作。没有深入分析绩效评价结果，没能总结经验、分析不足，未提出改进意见，无法为新一轮绩效管理提供依据。
为解决以上不足，拟利用德尔菲法、层次分析法等工具，科学建立以战略目标为导向、基于平衡计分卡的绩效管理体系，全面提升商贸企业的经济效益和战略价值。
三、基于平衡计分卡的商贸企业绩效评价体系
（一）绘制商贸企业战略地图
商贸企业首先明确企业愿景和战略目标，基于平衡计分卡的四个维度，通过分析各维度的相互关系，绘制企业战略因果关系图，将价值创造路径以图示的方式呈现。图1展示是某B2B建材贸易公司的战略地图。
（二）德尔菲法构建绩效指标体系
结合公司决策层认可的战略地图，在平衡计分卡四个维度初选绩效目标，采用德尔菲法最终确定企业绩效评价指标体系。初选绩效目标时，充分赋予员工参与经营的能力，特别是学习与成长维度相关指标，应让员工充分参与。使用德尔菲法时，专家成员应吸收绩效管理考核对象，组建10-20名的专家组。
指标体系中每个战略目标至少选择一个指标，以便于业绩评价。每个维度的指标通常控制在4-7个，出于成本效益的考虑，末级指标的总数量不宜超过25个。＂维度——战略子目标——衡量指标＂的指标体系可参考表1。
（三）层次分析法确定指标权重
层次分析法是美国运筹学家、匹茨堡大学教授T.L.Saaty于本世纪 70 年代初提出的一种层次权重决策分析方法，为定性分析和定量分析架起了桥梁，通过对指标两两比较，构建和求解线性代数矩阵，得出各指标相对重要性的权重系数。
通过层次分析法，对已确定的绩效指标体系，两两比较得出矩阵，计算各指标的权重。整个过程可以利用yaahp软件进行，操作方便，输入相关评分，会自动计算指标权重。
需要注意的细节：对各层次指标进行两两比较时，先进行第三层级指标两两比较，再进行第二层级指标两两比较，最后进行第一层级指标两两比较，由微观到宏观，由点到面，更有利于专家的比较评价。指标层级见表1，即平衡计分卡四个维度为第一层级，战略子目标为第二层级，衡量指标为第三层级。
按照1～9评分标准，对两两指标相对重要性程度进行判断，具体判断标准见表2。
如对＂学习与成长——员工稳定性＂下的第三层级的指标两两比较，比较结果见下表3。
对该矩阵求解，可以得出A（员工流失率）、B（核心骨干主动流失率）、C（新进员工比率）三项指标在＂员工稳定性＂该战略子指标的权重系数为0.105、0.637、0.258。依次求解的第二层次的战略子指标在各维度中的權重系数，再求解第一层次四个维度的权重系数。通过将第一、二、三层次指标对应的权重系数相乘，得出末级指标的组合权重，即第三层次衡量指标在整个绩效体系中所占的比重。
各层级指标权重系数的合理性直接关系到绩效评价的可靠性，指标的两两比较仍可通过专家咨询法进行确定，并引入一致性检验对专家打分形成排列矩阵进行检验，对不合格的问卷进行重新打分直到通过一致性检验测试，即避免出现X比Y重要、Y比Z重要、Z比X重要的情况。
（四）设定目标值
在设定目标值时，结合企业战略目标，协同企业预算管理，为每个衡量指标设定目标值，确保企业战略目标落地。绩效目标值确定后，原则上不进行调整，但因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，可按照程序对目标值进行调整。
（五）执行和评价绩效计划
为保障绩效计划实施，需要与绩效管理评价对象签订绩效责任书，并定期分析绩效结果，及时反馈绩效管理信息和及时进行奖惩，使企业和员工的目标、职责、行动保持一致，最大限度实现协同效应。
在指标评价时，需根据指标的特性，选择不同评价计分方法。或选择比率法，即完成值除以目标值，该方法比较普遍；或选择内插法，来评估评价对象处于总体的水平；或减分法，比如发生异常了就按规定扣分，没有异常就得满分；或层差法，如评级等级分为优秀、良好、一般、待提升，不同层次对应相应考核分数；或非此即彼法，比如某项指标完成得10分，未完成得0分。
四、结束语
商贸企业为了顺利施行基于平衡计分卡的绩效管理体系，公司上下必须在思想上要有统一的认识，加强培训，加强沟通，提升绩效管理的效率和效果。同时要完善绩效评价制度，明确奖惩机制，科学有序地推进绩效计划，提高员工积极性和挑战性，提升员工满意度和成就感，保障企业可持续发展，满足员工、管理层、股东、客户多方需求，共同促进社会进步。
【参考文献】
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[3]胡运权、郭耀煌，《运筹学教程》（第二版），清华大学出版社，2003年
[4]李凯辉，《平衡计分卡在PJC石油销售公司绩效管理中的应用分析》，中国总会计师，2011.05