究竟哪种组织结构最适合创业公司

　　你需要一些正确的策略，但你要明白，目前而言，是你团队中的队员决定了你成功的机会。你可能具有最好的意向与打算，但其他人若是＂猪队友＂，那你必输无疑。所以专注于发展你自己的队伍同时，让他们围绕着公司的核心业务去发展。不要纠结你的组织结构，只需要招募合适的人首先我们来聊聊，我们为什么从一个所谓现在听着特别流行、特别新潮的组织结构：＂Engagement(参与)-Growth(成长)-Hacker(挑战)-Success(成功)＂转变回最经典式的：＂营销、销售与支持类＂的组织结构呢？当我们正在为新的一年做规划的时候，合伙人和我一起回顾了我们公司的工作以及需要发展的领域。今年，我们同意要将所有商业化导向的人们都纳入到大团队中来，由我统一负责。我认为这是个绝妙的主意，我需要慎重思考一下，到底该以怎么一种前所未有的方式来组建一个商业化团队。不想成为＂坏公司＂我想要以一种能够避免成为＂坏公司＂的方式来组建我们的团队。
　　我不确定为何会如此担心，或许是因为最近目睹了有关的创业故事。我们团队中有来自其他初创企业的人员，他们以前的工作无论是在组织方面，还是产品方面都太过＂公司化＂、教条化。一路走来，在财政方面过多地依赖于某几个特定的产品，以至于整个生产线发展十分缓慢，甚至有时无法发展。就拿H公司来说吧，它在组织结构上比较公司化，其内部的管理体制都是传统层级制，H公司的产品是其盈利的主要来源，其主要竞争力在于技术。但由于技术壁垒较低，进入市场几年后，便有类似的产品出现了，甚至在技术上要更上一层楼，导致H公司的销售业绩大幅度下降，面临着整个研发生产需要重整的挑战。试想，如果贵公司收入80%的来源依靠于某一个单独的产品，你该如何改变这一现状？有时候你不得不这么做，如何才能保证自己的公司不落得如此悲惨下场？我开始着手为组织中的商业部门创造一个新的方法。＂创造用户体验＂开始成为我使命的核心口号，我为自己的团队选择很新潮很动态的名字，例如＂成长＂、＂参与＂或者＂成功＂等可以使任何当下硅谷创业者感到骄傲的名字。我尽我所能地避免形成企业销售组织结构的一些规范，特别是不提及诸如＂销售＂、＂支持＂一类的常规词。尽管初衷是好的，但我整个新方法中，无论是对团队内部、外部甚至是对我而言都十分令人困惑。
　　因为这项新计划与我们平常自然状态下的工作不匹配，对我们已经实现的合作模式来说也是不实际的。组织图草稿比我料想的还要麻烦。HOLA-CRAZY所以现在如何了呢？我是如何创造那些可以反映我先进管理的方法，以及实现我关于＂创造用户体验＂的使命的呢？我们是否应该尝试一种每个人都可以独立工作的浮动组织？或许可以尝试一下Holacrazy这种的组织模式。Holacrazy是一个完全实现自我管理的组装式系统，它使用新的＂点对点操作系统＂取代了传统的管理层级制，从而增加了透明度、责任心以及组织灵活性。通过透明的规则制定与经过测试的会议流程，Holacracy允许企业进行分权，授权所有员工发挥领导作用，并做出有意义的决策。Holacrazy主要有以下几个特点：动态的角色取代静态的职位描述在绝大多数公司中，每个人都会有固定的职位描述，这个职位描述通常不够精确、过时甚至与每天的工作关联度也不高。在Holacrazy，人们具有多重角色，经常在不同的团队中工作，角色描述也是被一直实际执行这项工作的人实时更新，这使得人们有更多的自由去表达他们自己的创新天赋，公司也可以充分利用员工的技能，而以前的工作方式却不一定能够挖掘出员工的这些潜力。分权取代代理权威Holarazy所提供的灵活性来源于真正的分权。在传统组织中，管理者委托权力，但是本质上来讲，他们的决策总是凌驾于他所管理的人之上。而这也被任何人所知，并不能做到真正的分权，在规则之外的任何决策都要得到老板的首肯。在Holacrazy 却存在着真正的分权，每个员工都可以做决策。
　　与此同时，团队是自组织的，虽然他们是被给予了一个目标，但是他们却可以自主地决定如何更好的实现这个目标。快速迭代取代大型重组在传统公司中，组织结构图会每几年进行修订一次，这种周期性的＂重整＂是为了匹配快速变化的外部环境，但是既然这种重整只是每三到五年才会进行一次，大多时候，他们都是过时的。在Holacrazy，组织结构几乎是每个月都更新一次。这种变革是频繁的微小改进而不是很大的变化。透明化规则取代办公室政治在许多公司，很多事情是以特定的方式来完成的，因为＂那就是我们之前所做的方式＂。诸如此类的隐性规则是很难改变的。通常而言，没有人知道为什么这些规则存在，谁来制定他们，或者谁有能力去改变他们。这就使得分权成为了一件不可能的事，因为没有一种方式可以确保每个人都以一套相同的规则为标准。在Holacrazy，权力的分配不是从位于高层的领导到员工，而是每个人都是被相同的规则所束缚，即使是CEO也不例外。这看起来是一个革新式方法，但仍然也像一个＂理论丰满＂但 ＂实践骨感＂的事情。或许我是被逃脱不掉老式组织结构命运的恐惧耗尽了热情，这种恐惧阻止了我，使我停滞不前。回归经典我决定停止尝试去重塑组织的运作方式，并且回归到经典模式，只包含三个团队：营销、销售以及支持。
　　没有＂参与＂团队，没有＂成长黑客＂以及＂销售忍者＂，更没有破坏小分队或者其他诗意的名字，只是一个像是早在100年前组建的经典式商业组织。销售团队紧密联系已有客户前提下，培养了更大的客户，同时确保我们的经销商在以一个正确的方式工作与销售我们的Airtanme；营销团队使得我们自身及我们的Airtame被世人所知，同样确保了我们在消费者脑海中的首选地位，吸引更多新的潜在客户并且帮助活跃消费者；支持团队保证了卓越的顾客服务以及客户的加售，同时为产品的发展收集反馈。他们都工作地如此完美，为什么呢？关键的在于人！我在这些团队中吸纳的人员并不是传统的营销、销售以及支持性的人员。他们不会看着组织图想＂啊，我所拥有的绝妙想法居然不是我工作描述中的一部分，太可惜了＂，他们不以头衔或者团队的名称为标准来进行思考。这就是这群人为什么会被对公司成长有远景规划的人所雇用，也是为何即使是在一个经典的组织结构中我们公司文化仍会如此繁荣。我的团队是由最有主观能动性的一群人所组成的。他们是ying xiao 人员，推动参与着公司的发展；他们是销售人员，在顾客真正开心并且使用我们产品之前绝不会放弃；他们是支持者，知道挖掘新客户是我们每天最重要的一件事。
　　他们对每一个顾客都付出十二分的努力，从而去创造我们为他们量身定做的积极体验。这就是我们的团队，这就是我们的文化。他们不需要一个花哨的团队名字来知晓这些，他们不需要在Linkedin上写着＂破坏性奇才＂那样的头衔。真正重要的是雇用正确的人而非正确地命名岗位。无论你将这些人置于何等经典化、公司化的组织内， 这就是他们运行的方式。他们不会看着组织图来知晓他们应该与谁讲话，或者他们被允许与谁讲话。他们与有需要的人讲话，所以我们的顾客可以得到他们需要的。你的公司就像个橄榄球队我的虽然是商业化组织模式，但运行地非常像一个橄榄球队，有一些基本的规则和协议，我们扮演防守和进攻的角色。我们对行业有深入的了解，核心技术扎实，不会被轻易打倒；我们认同并坚持自己的岗位职责；我们同意需要有一个特定的结构；我们想确保不会错失机会或者是犯那些本可以避免的错误。我们保证一部分人来防守，信任那些专注于得分的人。然后需要做的是要变得具有创造力，一旦知道其他人开始落后，我们就从防守转向进攻。即使是最具创意与高产的个人都需要指导。事实上，当他们被给予指导时，将会获得更快的成长。组织结构的缥缈、不接地气会给大家带去更多的疑惑。当你们在进行头脑风暴尝试新事物的时候也许会有很好的想法，但是真正在外实战的时候却不一定能落地。因此，最简单最通俗易懂的方法最有效。在简明扼要的规则和职能划分下，一个营销、销售与支持团队就足够了。无需纠结组织结构，因为你没有必要重塑组织运作方式，不用敞开大门欢迎官僚体制，作为初创企业要有初创企业的心态。使用一个公司的结构不会使你变得公司化，所以不要害怕向老牌公司学习。毕竟，他们发展为相当规模自有其道理。你需要一些正确的策略，但你要明白，目前而言，是你团队中的队员决定了你成功的机会。你可能具有最好的意向与打算，但其他人若是＂猪队友＂，那你必输无疑。所以专注于发展你自己的队伍同时，让他们围绕着公司的核心业务去发展。