优秀员工激励的办法员工激励绝招

　　如果缺乏必要的制度约束，类似于国有企业屡见的＂59岁现象＂时时都可能发生，而且未来的不确定性可能使人做出更加冒险的行为。那么，这样的企业又怎么可能具有长期的发展潜力呢？ 总之，企业需要激励，但不能过度，不要导致人员的过分流动，导致短期行为和＂机会主义＂行为的泛滥。这样企业才能有发展的后劲。
　　他在书中指出；设立明确的期望常常是主管们的第一个失败。主管们认为他们已经明确说明了工作目标、数量、总结截止日期和要求，但是员工们收到的却是不同的信息。或者，要求本身在这一天、这项工作或项目中发生了变化。在就新的期望进行沟通时往往是不理想的，很少有人提及变化的原因或背景。这使员工们认为公司领导层根本不知道他们在干什么，更不用说信心和鼓舞士气了。 对激励员工士气来说，这是个坏消息。只有从员工那里得到反馈，你才知道他是否理解你期望什么。必须向员工说明这项工作或项目的目的和原因。在制造业的环境中，如果想生产又快又好的产品，不要强调数量。如果在一项任务或项目中需要中途作一些改变，告诉员工变化的必要性，告诉他们你所知道的一切。你可以成就他们成功的一天。 定期反馈 在我对管理者所做的民意测验中，他们认为了解员工的工作情况是激励士气的关键。你的雇员需要同样的信息。他们希望了解自己何时工作出色，何时你对结果不满意。只要任务一结束，他们就需要这一信息。他们需要和你一起研究如何在下一次获得积极的结果。在每天或者每周的日程中保证反馈活动的开展。你会惊奇的发现这个方法在激励员工士气方面多么有效。你可以成就员工们成功的一天。 奖罚并举 有了定期反馈，员工们还需要为做出积极贡献获得奖励和承认。我的一位客户就启动了一项＂感谢＂程序：主管们向那些工作成绩超出或高于期望值的员工送出个人手写的感谢卡和小礼物，以示承认。 当他们不能有效地工作时，需要一个公平、先进、贯彻始终的惩戒制度。否则，那些做出最大贡献的员工们的士气就会受损。没有什么比对问题置之不理或处理前后不一致更加伤害员工的士气了。你也许在想：主管的酌情处理权呢？我非常赞同主管的酌情处理权，但它必须具有一贯性。
　　这种目标激励会产生强大的效果。 尊重激励 我们常听到＂公司的成绩是全体员工努力的结果＂之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说＂我们不可以仅顾及你的利益＂或者＂你不想干就走，我们不愁找不到人＂，这时员工就会觉得＂重视员工的价值和地位＂只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。 尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。 参与激励 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 工作激励 工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行＂工作设计＂，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。 培训和发展机会激励 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。
　　有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。 从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。 企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。 激励要有针对性 误区二、同样的激励可以适用于任何人。 许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，＂一刀切＂地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地＂一视同仁＂，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。这个案例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。 在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。
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