黄金准则规矩绳墨

　　绳墨之起，为不直也
　　《管子》有云：＂法律政令者，吏民规矩绳墨也。＂没有追随者的领导者，只不过是在独自信步而已。彻底重建一家公司的企业文化固然需要来自高层的决心，但领导者也必须说服大家改变自身的习惯，并追随你的步伐。
　　多年以来，诺基亚的董事会一直被告知＂一切尽在掌握＂，但最后却发现情况明显不同。在与董事会成员的对话中，我能体会到，董事会的每一位成员都想出色地完成工作，但却无法有效地开展工作。由于我们曾经尝到过集体失败的苦果，所以对于能否改善现状并没有十足的信心。但毫无疑问，董事会应当竭尽所能来确保公司取得成功。仅此而已。这既包括首席执行官的任免，也涉及更多的职责，取决于公司当前所面临的实际问题。
　　2012年的诺基亚正摇摇欲坠，徘徊在悬崖之边。包括董事会成员在内的所有人都需要齐心协力，将公司带回安全地带。上任不久的我回顾了自己与董事会成员及高管的谈话记录，并重温了我整理的笔记中与领导力经验相关的内容。在这一过程中，我一直在思考，如果我能提炼出我所希望看到的行为，或许会对大家有所帮助。至于哪些可以成为我们的＂黄金准则＂，我大概草拟了近十个版本。在当年的年度股东大会结束后，我第一次以董事长的身份召开了董事会会议，并在会上向大家建议了这些准则。
　　由于诺基亚当时正处于水深火热之中，所以大多数人认为会议议程将聚焦于董事会该采取哪些手段，来帮助公司扑灭这场熊熊大火。
　　然而我们并没有这么做。
　　实际上，我们只讨论了一项议题，那就是董事会应该如何运作。也就是说，董事会成员应该如何规范自身的行为。
　　这一构想源于我的个人信念。因为我坚信，当面临危机时，我们在考虑任何方案之前，都应该先后退一步并深吸一口气，这才是最明智的做法。当任何一个团队深陷危机中，大家自然而然希望立即开启＂解决问题＂的模式：核心问题是什么？有什么解决方案？有什么计划？我们什么时候着手进行？
　　但是，大家会各持己见。而且迫于紧张的形势，大家会互相争执，这将伤及自尊并破坏彼此间的感情，而这一切将在很长一段时间内挥之不去。
　　所以我给董事会传达了一种精神：我们需要齐心协力地让诺基亚再次获得成功。我们首先要讨论在决策制定时应该遵循哪些原则。其次，我们可以来思考大家都有哪些共同的价值理念。最后，我们可以对当前所面临的实际问题各抒己见。
　　如果我们按照一套达成共识的理念去限定可选的方案，那么这些理念将会引导着我们采取某些特定的行事方式，而且这也会化解团队成员之间的一些矛盾。
　　尽管这些讨论看似不具备解决问题的紧迫性，却能让董事会长期受益——他们既能更好地为管理团队出谋划策，也能让管理团队更加愉快地与其合作共事。方圆之间，自成规矩
　　我们提出的指导方针最终浓缩为八大＂黄金准则＂。而这八大准则为董事会的运作方式提供了清晰的框架，也阐明了当我们试图控制自身所面临的混乱时，应该采纳哪些原则。
　　●总是以最大的好意去揣测他人的行为动机
　　在为人处世的过程中做到公开透明、坦诚直率，并期待他人也做出同样的表现。首先，假设人都是无辜的。当有人对你出言不逊时，你自然会想严厉斥责对方，但与其立刻进入一级戒备状态，你还不如停下来提醒自己，＂我已经承诺要以最大的好意去揣测他人的动机＂，然后与对方澄清问题。遵循这条准则将改变你和他人的行为方式。
　　当然，认同容易实践却很难，不过领导者只要认同这条准则，就有可能将一场争吵变成一场建设性的讨论。
　　●崇尚＂以数据为驱动，以分析为基础＂的理念
　　董事会始终致力于筹划和分析公司在未来会遇到哪些情景，并努力去把握与这些情景相关的突发事件。尽管这项工作需要投入更多的時间，但我相信这份努力必将带来长远的回报。
　　＂以数据为驱动＂听上去可能平淡无奇，但它却会促使你去查明事情的真相。你将被迫提出问题，而不是去回避、忽视或者弱化自己不愿意听到的声音。
　　这条准则也赋予了我权力和责任，可以要求团队进行必要的分析。如果我们专注于分析，也就意味着大家同意在必要时可以投入更多的时间。
　　这条准则要求我们去改变根深蒂固的行为习惯，也要求管理团队去转变他们与董事会共事的方式。
　　●充分了解公司的业务状况，并与管理团队展开深入的讨论
　　对于董事会来说，了解公司的业务状况具有多个层面的重要性，其中关键之处在于董事会通常并不参与公司的经营管理。董事会要熟悉当前存在的问题和处理问题的当事人，这样才能起到智囊团的作用。如果能达到这一点，那董事会就已经做好了准备，并且有能力从战略的角度向管理团队分享集体经验。
　　从文化上而言，董事会与管理团队之间的关系将因此出现巨大的转变。此前，当管理团队身陷战壕浴血奋战时，董事会却置身事外、作壁上观，而现在大家却是并肩作战、患难与共。当遭遇失败时，我们将一起担负责任并共同承受后果。我们不再相互指责，而是继续前进，再去尝试其他办法。
　　●为争辩做好准备，但要有理有据、相互尊重，并且不能掺杂个人情绪
　　即使你在争辩过程中没有占据上风，也要坚决拥护最后的决议。我们可以在业务状况及业务问题上产生分歧，而且我们也需要听到不同的声音。但我最不愿意看到的是，董事会成员在会议上若无其事，会后却私下里说：＂我担心这种情况可能会发生，但当时我就是不想说什么。＂
　　●在对管理团队提出挑战时，既要言之有理，又要待人以敬
　　要牢记董事会的成功离不开管理团队的成功。我们希望帮助管理团队尽可能地找出最佳战略，但如果我们只是对他们言听计从，那就无法助其一臂之力。因此，我们要对他们的计划及思路提出挑战，但又要让他们在理性与感性上都意识到，我们正在努力帮他们取得最大的成功。只有管理团队成功了，公司才能取得成功。所以我们需要提出绝对的挑战，也要给予绝对的支持。
　　●在任何方面都力求不断改进
　　我们期待所有董事会成员都能做出贡献，无论是促进工作表现，还是改进工具、流程以及整个团队的合作方式。
　　日本文化中有一种叫作＂改善＂的经营理念，其含义就是＂持续改进＂。尽管人们通常将这一理念运用于生产制造，但我们也可以将它应用到董事会的工作当中。正因如此，我们才期待所有董事会成员都能做出贡献，既要帮助优化我们的工作，也要促进整个团队更好地协作。为了确保这一理念能够付诸实践，要定期询问每位成员我们该如何改进。我经常在会议结束时，要求每位成员提出建议。
　　●鼓励管理团队和董事会成员在董事会会议之外也互动交往
　　在之前的管理体制下，除了董事会会议，首席执行官被以某种非正式的方式，严禁在其他场合与董事会成员见面。而董事会成员与首席执行官的直接下属见面更是闻所未闻。但为了更加深入探讨公司所面临的挑战，双方在正式会议之外的交流也在情理之中。
　　我们专门制订了这条准则，但同时也附加了一条相当重要的注意事项。那就是管理团队需要充分意识到，他们应该把董事会成员视作高薪聘请的顾问，因此在自愿的前提下，可以采纳董事会成员给出的建议和想法。但我也强调，这要由管理团队自主决策，个别董事会成员代表不了全体董事会的意见，因此管理团队也没有必要迫于压力接受个别人的观点。另一方面，董事会成员有义务在此类会面结束之后，以备忘录的形式与董事会其他成员及首席执行官分享他们观察后的结论。这样每个人都能对情况有所了解。
　　●董事会不拘泥于形式，只注重实质
　　如果在任何一次会议上我们没有放声大笑，那这次会议就注定是一场惨败！我总是力求让大家在会议的前十分钟开怀大笑，因为越是遇到坏消息，就越要找到开心一笑的理由。虑无不周，计出万全
　　2012年6月18日，微软宣布推出surface平板电脑，这不仅是一次令人震惊的突然袭击，同时，也给微软所有的硬件合作伙伴敲响了警钟。
　　自成立以来，微软一直是一家软件公司，它通过PC厂商销售DOS和Windows操作系统，建立起了自己的商业帝国。尽管当时微软已经通过鼠标、键盘和Xbox游戏机等产品涉足了硬件领域，但是大多数人都认为微软还将一如既往地是一家软件公司。但是surface平板电脑突然而至，这对于其他个人电脑制造商和代工厂商来说是个巨大的冲击。诺基亚也被这个突如其来的消息所震惊。如果微软已经推出了自己的平板电脑，那么它难道不会再推出智能手机吗？如果微软推出自己的智能手机，那将会对诺基亚造成怎样的影响呢？
　　微软的所作所为促使我们下决心去筹划备选方案。
　　大多数人以及管理团队都至少对情景映射或情景规划的概念略有所知。情景映射起源于军事情报部门。基于这种概念，人们可以通过推演模拟战争的方式，在没有风险的情况下，从错误中学习并吸取教训。一些公司，诸如荷兰皇家壳牌，利用情景规划不断推陈出新，并在尝试预测未来、为未来做准备的过程中，建立跨越数十年的长期情景。
　　而我则喜欢把情景规划这种方法应用到微观的管理层面上。面对任何有挑战性的情况，事情的发展在未来都可能存在若干种不同的走向。而事情未来的走向又取决于组织的决策。可以通过列举事情的可能走向，仔细思考并判断每件事情的走向对我们造成的影响。并且我们要明确地知道，在当下及未来，我们能够采取哪些可能的措施去影响事情的走向。通过这一系列做法，我们将更有可能获得成功。
　　情景规划是一种思维训练的方式，能帮助你更好地去思考未来。同时，它也是一种解决问题的工具，可以帮助你化解难题，分而治之。但是，情景规划所起的作用取决于我们思考问题的广度与深度。首先，从广度上要列举出所有相关的备选方案。其次，在深度上要探究每一种备选方案的关键细节。
　　有些时候，各种可能性会让事情变得错综复杂，以至于你很难把握事情的全貌。你的思维从一个情景跳到另一个情景，从一个分支切换到另一个分支。你可以把所有的情景想象成一棵情景树，这是一种很好的方式，既能帮你探究必不可少的细节，又能让你纵览全局。如果你把当前的情景设想成树干的最底部，就可以从那里开始描绘出各种分支，也就是从现在到未来可能发生的各种情景。如果分支很复杂，你也可以指定不同的团队去扩展每个分支，然后再把所有人召集在一起，仔细研究并检验大家的各种发现。
　　情景树是一个鲜活的、不断生长的有机体。在每次探讨过后，你将会发现有新的分支需要去进一步探索，而新的可能性得以不断呈现，其中既有正面的，也有负面的。
　　情景规划的重点在于，不仅要去识别现在已有的选项，而且还要不断地去想象并创造新的可能性，然后明确与每种可能性相关的应对措施。换言之，情景规划不仅可以列举出合理的、现实的情景，并提出相关的行动计划，也可以设想一些措施，让看似不切实际的正面情景变得现实可行。你甚至可以从自身的角度去天马行空地想象，然后在情景树中添加你认为可行的最佳情景。
　　上述一系列做法旨在推动事情往好的方向发展，并尽可能地避免负面结果出现。最终，这种思维方式会让你以一种系统化的方式来进行工作。
　　對于管理团队而言，情景规划是一种很好的思维训练方式，值得所有人深度参与其中。情景规划会让我们更加深入地去思考所在企业、所处行业当下正在发生什么，也会促使我们通过集体学习的过程得到历练。情景规划既能帮我们把忽略重要内容的可能性降到最低，又能让我们为最终将会发生的任何情况做好充分的准备。即便考虑那些永远不会发生的情景，也会让我们更好地理解行业动态，同时也会让我们的思维变得更加敏捷。
　　情景规划的方式给我们带来了希望，让我们有可能避免那些令人尴尬的意外。我们宁愿选择拥有备选方案但并不成熟的计划，也不再接受没有备选方案的所谓成熟计划。基于这种方式，管理团队和董事会可以就大的方向性问题展开深入的讨论。
　　情景规划这种思维方式的强大之处正是在于，它要求你专门投入大量的时间，去探索那些不太可能的情景。对未来能够列举出尽可能多的情景，而不去过多地预先判断它们的合理性，这要求你有一种心智上的自律。同时，为了避免忽略那些看似不可能发生的情景，还需要更进一步的自律。以一种主动的、不加批判的方式去思考，才是真正解放思想、预见更多可能性的关键所在。因此，在考虑选项B的时候，你不应该考虑选项A，即使你认为考虑选项B是在浪费时间。在此前提下，当人们在探讨一个最终可能成功的情景时，即使这个情景需要奇迹才能成功，大家也会绞尽脑汁去思考如何让奇迹发生。
　　情景规划就是用一种开放的心态来迎接各种可能性，让你意识到其实还有其他一些备选方案。如果你没有其他选择，那你就不是在做一个决策，因为这不过是你唯一的选择罢了。相反，你能创造的选择越多，就越会意识到命运掌握在自己手中。无论你是处于危机之中，还是正在处理日常决策，情景规划归根结底就是在选择。幸运的是，即使在最坏的情况下，你都有一个备选方案来应对实际发生的情景。
　　在＂黄金准则＂中，我们明确了基于数据驱动的分析方法，而情景规划则是这一分析方法的充分体现。我们遵循着一种循序渐进的方式，将这种分析方法贯彻并融汇到团队的工作方式之中。
　　这些规则并非一成不变。它们是一组鲜活有机的框架，具有足够的灵活性，能够适用于不同的情况，也可以为一时的特定秩序进行定制。在每年的股东大会之前，我都会回顾这些准则，并征询同事的意见。为了更好地反映我们当下所面临的挑战，以及在过去一年内所犯的错误及误解，我会尽力去思考我们是否可以或者应该对这些准则做出调整。
　　无论是在天翻地覆的动荡之际，还是在日常工作的跌宕起伏之中，这些准则都像一份＂处事清单＂，指引我们度过了那些艰难岁月，并在今天继续引领我们不断前行。
　　作者 诺基亚公司 董事长