新员工职业发展路径选择与目标设计
⇨⇦
企业开发人力资源的方式有多种,员工职业生涯设计是其中之一。目前,国内电力企业系统开展并形成成熟的职业生涯设计工作模式的还很少,其职业生涯设计采用的相关开发工具也不规范,基本处于探索阶段。巢湖供电公司为落实＂十一五＂教育培训规划及三支人才队伍建设计划,自2006年开始逐步推动员工职业生涯设计工作。
企业新录用的高校毕业生受过良好的基础理论教育,他们是企业不断实现跨越发展的生力军,具备较高的科学文化素质和强烈的发展渴望。因此,人力资源部门选中了这部分员工先行开展职业生涯设计工作,成为企业探索有特色的新员工培养和人才队伍建设模式的手段之一。
员工职业生涯的发展方式
从个人和企业两个角度来看,职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯。
内职业生涯,是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力及荣誉的总和,它是别人无法替代和窃取的无形财产,主要靠员工个人不断努力学习探索而获得。外职业生涯,是指在职业生涯过程中所经历的职业角色(职位)及获取的物质财富、社会地位的总和,它是依赖于内职业生涯的发展而增长的,一般由企业决定、给予、认可。
外职业生涯是内职业生涯的形式,内职业生涯是外职业生涯的内容。从内职业生涯与外职业生涯的相互关系来看,内职业生涯对员工的发展起着决定性的作用。职业生涯的成功依赖于内职业生涯的逐步提升,也通过外职业生涯目标的达到而逐步实现。
根据职业生涯的这两方面内容,我们的发展方式也对应为两项:外职业生涯发展和内职业生涯开发。公司为员工提供工作岗位、学习培训的条件,员工在满足有关规定的条件下实现外职业生涯的发展;内职业生涯的开发则以个人为主,公司协助员工提高自身的专业能力及综合素质。
1.外职业生涯发展形式
目前,巢湖供电公司提供的员工的外职业生涯发展方式主要包含以下三个方面:
(1)薪酬等级上升,即岗位及职务层次不变,薪酬等级上升。员工的薪酬等级按照相关的绩效管理办法进行动态管理,变动保证公开公平。公司员工按照年度绩效考核结果进行薪酬等级调整,上升幅度为一薪级。年度考核结果引起的待遇调整从次年一月开始执行,薪酬等级每变动一次,绩效考核结果便重新开始积累。晋级条件是:a)当年绩效考核结果为＂A＂;b)连续两年度考核结果为＂B＂或年度绩效累计达＂1分＂(A为1分,B为0.5分,C为0.5分)。
(2)职务层次或技术、技能等级发展,即指同一路径内的职务层次/技术、技能等级上升或者是不同路径间的职务层次/技术、技能等级转换。员工技能等级和专业技术职称的提升,符合相邻高等级资格,可依据相关规定,参与高层次竞聘、评定,经公示无异议后晋升到高一等级层次。职务层次晋升引起的岗位薪酬待遇调整依据上岗合同签订时间开始执行。
(3)岗位变动,指同一路径内的职务层次不变,在不同的工作部门间进行变动。因工作需要或个人职业兴趣所在,单位内有关部门产生空岗时,依据员工转岗的相关办法,可进行岗位调整变动,薪酬待遇则依据新岗位具体确定。
2.内职业生涯开发途径
员工的内职业生涯发展主要是指个人专业能力的提升。有关研究显示,工作出色的员工具备较宽的知识广度和足够的知识深度。即在专业核心知识方面,具有足够的深度,能解决复杂的专业问题;对专业相关知识了解全面,具备一定的专业相关问题的解决能力。如表二:知识结构模型图。
根据内职业生涯发展所要求的个人专业能力,巢湖供电公司对参与职业生涯设计的员工通过多种途径拓展专业知识的广度和深度。对这些员工持续跟踪,调研反馈的结果显示,不同的方式,对个人专业能力提高的比例不尽相同,总结分析后,结果显示如表一:员工专业能力开发表。
根据员工专业能力开发表,企业积极提供参与设计的员工各类学习的机会,主动设置锻炼岗位,利用运行班的休息时间、周末等时间安排员工进行跨岗锻炼、接受培训、参与单位各类项目建设等等。例如,人力资源部协调联系生产技术部、组织人事部,提供管理岗位兼职机会,并安排变电工区的三名员工分别到这两个部门进行跨岗实训;又在公司现有＂导师带徒＂培养机制的基础上,设置岗位助手,协助技术丰富的老员工处理业务,大大提高了新员工培养的速度。
内职业生涯在工作的表现上,主要反映在月度绩效考核结果和各种层级技能比赛、技术创新等所获荣誉奖励。巢湖供电公司认定内职业生涯开发达到优秀的条件是:(1)每年月度绩效考核＂A＂次数在5次以上,且不存在＂C＂、＂D＂。(2)积极主动参加公司系统各层级的技能比赛、技术创新活动,且能够获得比赛表彰。
新员工职业发展路径模型
1.职业发展路径设置
巢湖供电公司紧扣企业的发展,根据企业的需要及员工的发展需求,积极鼓励员工在工作岗位上专精所长,提供大量的学习培训机会,又在多个领域为不同类型人员提供平等晋升机会,给予员工充分的职业发展空间。根据企业岗位设置的特点及工作性质的不同,人力资源管理部门确定了四类职业发展路径。即:管理型、技能型、专业技术型以及复合型职业发展路径,这能使从事不同岗位工作的员工在擅长领域内均有可持续的发展。具体路径图如图一:员工职业发展通道模型。
(1)管理型职业发展路径。管理型路径主要适用于该企业各职能部室、生产部门及其它生产辅助部门等管理岗位和中层及以上的管理人员。其中,职员职级路径按四至九级设置,用于各职能部室主任以下职员;(2)技能型职业发展路径。技能型路径主要适用于该企业生产部门、营销及其它生产辅助部门的生产岗位人员;(3)技术型职业发展路径。专业技术型路径主要适用于具有初级及以上专业技术资格的各类技术人员;(4)复合型职业发展路径。复合型路径适用于在技能型、技术型路径上职业发展良好且具备管理素质的选竞聘到管理岗位上的员工;或者在技能及专业技术两类路径中有能力同时发展的生产岗位员工。
根据员工自身综合素质的提升水平及技能与绩效的提升水平,可在各自的路径内有平等的晋升机会。公司选拔人才,则是在符合职业发展要求的所有员工内优先晋升综合素质水平及技能、绩效水平高的员工。
2.职业发展路径转换和晋升
基于＂复合型＂人才培养、员工个人能力特长及职业兴趣等多方面的需要,巢湖供电公司鼓励员工可以在不同路径之间进行职业发展转换。当员工具备相应的专业能力,并且综合素质较高,符合各类路径相应岗位层次任职条件,按照岗位动态管理办法和岗位职务层次管理办法的相关规定,通过选竞聘考试考核合格后,可进行岗位转换,进而实现职业发展路径的转换。
在多名员工都符合岗位变动或职务晋升的条件下,优先对绩效高、职业生涯设计规范清晰的员工进行路径转换。岗位或职务层次发生变动后,其级别和薪资待遇等福利政策根据新岗位确定。
职业发展目标设定及原则
1.职业发展目标的设定
职业生涯的目标是设计方案中核心部分。员工职业发展的成功与否,很大程度上取决于目标设定的适当性。根据时间延展的序列,目标主要可以分为以下几种:短期目标、中期目标、长期目标、生涯目标。而短期目标又可分为:周目标、月目标、年目标。根据工作变动特点及员工的成长速度,巢湖供电公司原则规定中期目标为3～5年,长期目标设定为5～10年,生涯目标设定为20～30年。
职业生涯设计过程中,员工发展目标的确定经历下面五个步骤:
(1)客观的进行自我审视与评估。这是对个人做出全面的分析,包括个人的发展需求、能力、兴趣、性格、气质、不足等分析;(2)对企业和社会环境分析。主要是对企业环境或行业所处社会环境进行分析,以评估环境变化所产生的各类机会。短期目标设定注重企业环境分析,长期目标的设定更多地需考虑社会环境的变化;(3)根据当前的岗位工作,选择职业发展路径。员工当前都已确定工作岗位,因此职业发展路径的选择应在岗位工作基础上进行选择;(4)确定各阶段发展目标。依据由近及远的原则,逐步设定短期目标、长期目标和生涯目标;(5)获得公司的建议。尽管设定的是个人的发展目标,但是个人的目标要服从公司发展目标,与公司目标协调一致;(6)目标调整与修正。职业发展目标设定后并不是一成不变的,根据计划完成情况及企业环境的变化,应及时调整修正。
职业生涯目标的设定首先规划短期目标,从时间看,即是三年之内,掌握何种专业技术或工作技能并初步达到精通,培训学习哪些新业务知识,参与哪些专业项目建设等等;其次制定中期目标,根据公司已有的人才培养制度文件,制定个人发展的中期目标。如,在哪个领域初步具备较宽的专业知识面和足够的知识深度,专业技术达到何种职称,技能达到何种等级,写作、发表或出版哪些文章书籍等;最后是制定长期目标。对于长期目标,主要是粗略制定,长期目标严格意义上指的是个人发展方向。如在社会地位方面取得何种成就,薪酬方面达到什么水平等等。
2.目标设定的原则
职业发展目标的设定,一般遵循的原则可以概括为＂SMART原则＂。
(1)具体的(Specific),指目标清晰,可产生行为导向的。明确的目标就如射击场上的靶标一样,对个人行为有具体的要求,与之关联的计划方案也要具体。之后员工个人行动就会依照这种具体的要求逐步完成;(2)可衡量的(Measurable),指目标设定可用指标量化。以定量性质设置的目标是否完成易于比对,且行为结果与理想目标的差距通过努力可以实现。目标定性设置则不能清晰显示出行为结果与目标的差距,增加了目标完全实现的难度;(3)可达到的(Attainable),指目标既在能力范围内,又有一定难度。远大的目标固然令人激情澎湃,但是短期内难于实现,导致目标的动力持续产生不足,使得行动计划不能顺利完成,目标最终成为空想;(4)相关的(Relevant),是指与现实岗位工作相关,而不是幻想和空想。员工当前已经在公司有具体的岗位,并且选择了明确的职业发展路径。因此,个人发展目标不能脱离现实岗位工作;(5)基于时间的(Time-based),指目标应确定完成的日期。目标没有完成的截止时间,人的惰性则会把行动计划拖延成遥遥无期,最终目标无法完成。另一方面,目标设置在时间上也应留有机动的时间安排,避免由于其它的干扰造成行动计划过于紧张,导致无法坚持而落空。
综上所述,只有员工的卓越发展,企业目标才能顺利实现。职业生涯设计的最终目标就是辅助员工确定个人职业发展目标,在岗位工作中提供个人职业综合素质提升的机会。因此,职业生涯设计是一个二维的集合体,即企业角色和个人角色。巢湖供电公司开展职业生涯设计工作,无论是从员工个人来看,还是从企业来说,分别起着重要的作用。
企业在职业生涯设计过程中,要设定员工的发展路径,指明生涯设计的内容,明确外职业生涯和内职业生涯的发展方式,并提高各类培训学习机会和锻炼平台。同时,还应培训员工职业生涯设计的方法。员工则应主动接受公司提供的各类培训学习机会,明晰职业生涯设计的方法,根据＂SMART原则＂设定个人发展的各阶段目标和行动计划。这样,企业目标和员工个人发展目标就能协调一致,最终实现企业与员工发展的双赢。
(作者单位:巢湖供电公司)