没有老板管你的工作到底好不好
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哈佛商学院教授泰瑞莎·阿马比尔（Teresa Amabile）的一项研究显示，员工判断一天工作好坏的重要指标有两个，分别是：
同事是否提供资源、建议和帮助；
能否感到组织每天都在进步，哪怕是最微小的进步。
显然，这两个因素都与创造性解决问题、个人驱动力和工作投入度高度相关。
如果可以选择，你是愿意根据领导指令工作，还是自主工作同时承担相应责任呢？
指令式管理，往往通过固化层级来保持秩序和清晰性；而自治组织则力主扫除每个人在日常工作中进步的障碍，将员工培养为提升彼此表现的催化剂。
未来，大多数企业，尤其是大公司，都会部分采用而非全部采用自治管理方法。
究竟什么是自治组织？它都有哪些优势与不足？
对于合弄制（holacracy，也译为＂全体共治＂）等自治组织形式，评论两极分化：一方认为，＂没有老板＂的扁平结构能提升灵活性和员工参与度；另一派则视之为脱离实际、天真的社会实验。
然而，若想客观准确给出评价，就必须超越＂后官僚主义＂＂后结构主义＂＂信息原则＂和＂有机组织＂等热词，分析自治组织发展变化的动因及具体运作方式。同时，这些探讨应涵盖一线运营层面和公司整体战略、政策层面。
根据我们的研究和实践经历，自治制度的某些要素可以为各个企业所用，但全盘采纳可能会带来严峻挑战。
自治制度吸引力何在？
作为管理者，找到稳定性和适应性的平衡点并不容易；即便理念正确，让整个组织恰当执行仍很困难。因此从几十年前开始，管理者就在积极考虑让团队通过自治实现这种平衡。
20世纪70年代和80年代，自治团队已经很常见，并演化为不同形式：在欧洲成为参与式管理和产业民主的同义词；在日本演化为质量圈和持续改善；在美国成为创新专项团队的整体设计。
自治制度为很多公司带来突破，其中多数是制造业和服务业公司：1987年，沃尔沃在瑞典卡尔玛的工厂将车辆缺陷率降低90%；1989年，联邦快递差错率下降13%；80年代末到90年代初，C&S Wholesale Grocers建立自治仓储管理团队，成本比竞争对手低60%，而通用磨坊采用自治制度的工厂生产效率提高40%。
在整个20世纪90年代，为在复杂多变的工作环境中提升效率，自治团队变得更为普遍。在大多数采纳自治制度的企业，只有一小部分员工参与其中，通常是在适应性重于稳定性的领域。这部分员工逐渐能够自主监控自己的工作表现，并不断调整自治团队的规则。
20世纪80年代，管理学者沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）都观察到，组织的管理结构正变得灵活和非正式。10年后，从互联网衍生出了＂网络化公司＂的概念。
近年来，受开源运动、敏捷方法和共享经济启发，参与式、互动式的管理模式开始出现，包括合弄制、豆荚式组织（podularity，源自敏捷开发，将任务分解为若干部分，尽可能减少规划，保持快速迭代）等；一些企业还创造了独特的模式。上述新做法的目标都是通过自治来平衡稳定性和适应性。
如果说传统组织像一架机器，按照经典物理学规律精确预测和控制每个零件的活动，自治组织更像一个有机体，按照生物学规律快速增殖和演化。
自治组织长什么样？
自治组织有很多变种，但最知名、规则最详尽的是＂合弄制＂。今天重点剖析合弄制，一方面因为它的模式较清晰，易于分析，另一方面因为它最常见，实践规模最大。
自治组织通常有3个特点：
特点1：团队即结构。
自治组织的基本单位是团队，而非个人、业务单元、部门或事业部。在团队内部，每个人的角色和分工由集体决定。和传统组织一样，不同项目、职能（财务、技术和销售）和业务领域（客户、产品和服务）由不同团队负责，但采用自治制度的企业团队数量更多，职责划分更精细。
相比严整的组织形式，自治组织的模块化性质使项目更容易启动。随着员工持续评估组织需求的变化，团队相应成立或解散。传统组织中的项目团队与此类似，但在矩阵结构的作用下，不同临时团队在没有关联后也经常绑在一起。
在自治组织中，各团队的稳定性有所不同；随着新的目标、任务和项目出现，员工会建立专门团队。例如，当发生金融危机、当地警察射杀黑人平民等重大事件时，美国圣路易斯市公共电视台KETC会派出临时团队，收集来自社区的声音和故事。
特点2：团队自主规划和治理。
虽然自治组织很大程度上取消了传统层级，但各团队还是从属于一个整体架构，并且参与塑造和完善这个架构。合弄制组织拥有一部＂宪法＂，规定各个圈建立、调整和解散的原则。
在总体原则之内，每个圈可以设计自己的形态，并享有自治权。＂宪法＂并不具体规定工作流程，而是大略解释各个圈怎样建立和运作：如何确定和分配角色，怎样定义不同角色的边界，以及各个圈之间如何互动。
特点3：领导权因时因地而变。
在自治组织，领导权分配角色而非个人（一名员工往往在不同团队承担多个角色）。随着工作情况变化，团队创造和定义新角色，领导职责也持续变化。为确保这类调整顺畅进行，技术支持非常必要。
合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件，明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权，相关信息对所有员工开放。高度透明让跨团队整合变得容易；相比传统组织，自治组织中高度细分的角色更容易定义和安排。
如果有人不适合某个角色，该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。在合弄制中有一个专门角色，称为＂链长＂（lead link），该角色同时负责所在圈与外层圈的联系，例如将社交媒体业务与营销和企业传播联系起来。在定义不那么严格的自治组织，如豆荚式组织，角色可以灵活重新分配，但具体如何操作仍由组织决定。
拥有上述三个特征的组织根据工作需要采取行动，而非听从某个有权力者的指令。传统管理发生问题的一个原因是，老板依据固化的岗位描述指派任务目标和执行方式，而对如何取得理想结果缺乏真知灼见。自治组织很大程度上减少了这种指令式管理，利用动态流程而非固化层级来保持秩序和清晰性。
自治组织想要实现什么？
近年来，自治组织集中尝试几类提升绩效的方法，每种方法既有收获，也存在问题。
在设计角色时兼顾个人能力和组织需求。
在传统组织中，每名员工承担单一、粗略定义的角色，很难重塑角色或调整岗位。在自治体系中，每个人同时承担几个具体角色，并可以根据组织和个人需求的变化塑造和修改角色。通过相互协商，团队成员将各类职责分配给最适合的人。这一流程使个体能做擅长和喜欢的事，同时也防止有人利用某个角色获益，去损害团队或整个组织。
在传统组织的固化结构下，各类专家全职在一个部门工作。而新型组织架构与此不同，每名员工承担多种细化角色，可以胜任组织中的多个位置。
以卡尔为例，他在ARCA实行合弄制之前就加入公司。卡尔从法学院毕业不久，商业经验很少，但具备法律和分析技能，显示出很大潜力。由于具备多种能力，他可以在这家成长中的公司里承担多项角色，包括销售、法务和运营等。
但在不同部门工作的过程中，他发现自己的贡献被淹没在组织架构中。公司采用合弄制后，卡尔在不同圈的多个角色得到明确定义和承认，他感到自己的价值得到清晰认可，因此更有信心推动变化和做决定。
＂实行合弄制之前，我感觉得到了一定授权，但做事情还是要通过别人。我觉得组织采用合弄制就是告诉你，‘不用做什么事情都经过我们批准’。利用这个机会，我能更多地自主下判断和做决定。＂卡尔说。实行新制度几个月后，卡尔的一位同事评论道：＂合弄制提升了他在公司的影响力。＂
为什么卡尔能安排好多项工作？在合弄制下，他可以甩掉时间利用率低的角色。例如，在结构设计流程中，他提出希望砍掉一些行政管理工作，并为此设立一个专门角色；链长随后将这个角色分配给一名表现积极的新员工。提出这项职责变化的虽然是普通员工而非管理者，但整个过程非常正式和规范。
这种角色设计方法的优势很明显：因为员工在推动流程，他们更强烈地感到自己在真正推进有意义的工作。
让决策靠近一线。
组织采用自治制度，意图减少官僚主义的条条框框和无休止的决策审核。在传统组织中，职位名称、岗位描述和汇报关系组成的复杂网络，让人搞不清楚到底谁决定什么。
在合弄制等新的组织模式下，每个人都能看到他人承担什么角色和责任。决策程序和规范也得到精简：提出方案的人可以直接和相关人沟通，而不再需要等待层层汇报。在合弄制组织中，这被称为＂角色碰角色＂，意味着信息不会在管理层级之间传递的过程中被稀释或误读。
这样一来，沟通会更加高效和精确，这有助于提升稳定性。在这类制度下，为作出明智决策，所有人都必须运用权力、发出声音，而这并不总能实现。
关于自治组织的一个错误观念是，地位差异将消失。地位差异虽然会减少，但仍然存在，必须妥善处理。有些人拥有更大权力；习惯于监督某些工作的领导者有时可能想要重掌控制权，让员工不知道该遵守新规则还是服从以前的老板。
让员工站出来确认权力，有时也很困难。ARCA的一位员工观察到，所在圈同事不愿质疑以前的上级下达的命令，她说：＂我觉得在合弄制下，人们尚未发现自己的力量。＂为让员工充分发挥力量，无论之前的管理者还是下属，都要学着摆脱固有行为方式。另一位此前有管理职位的员工告诉我们，他用了很长时间才学会同意他人的决定。组织实行合弄制后，他不得不学着赋权，鼓励别人自主做决定。
自治组织安排员工学习如何在服从制度的同时塑造制度，并建立流程和规范，抑制＂旧权力＂重新出现，以此有效改变固有思维和行为方式。但仅靠培训无法完全消除不良行为，如过度管理或损害前下属的自主权。旧的权力规则仍可能深植于组织文化和制度中，需要持续努力才能消解。
对新的市场需求做出反应。
我们曾习惯于将领导者理想化，认为他独具慧眼，能发现值得组织关注的外部动向。随着数据分析的发展，领导者的洞察力显著提升。但仍有大量证据表明，如果高管层只根据自己的观察推动组织变革，结果通常是失败。
自治组织的做法与此不同。以平台开发公司Valve从PC游戏向硬件领域的扩张为例。该公司400多名员工有权根据对客户需求的判断，完全自主分配工作时间。他们按项目组成合作小组，有时一天几次改变办公室布局。当时不断有客户提出希望Valve生产可在客厅使用的游戏设备，几名员工觉得听够了，于是建立了一个小组来探索这种可能性。
当其他同事考虑到Windows系统的封闭性可能是Valve的一项重大缺陷，他们也开始对硬件事业投入时间。上述两项决策都是有经验的一线员工根据实际观察到的问题做出的，而非来自高层的洞察。2015年11月，Valve的硬件小组推出当年PC游戏界最重量级的硬件产品——Steam主机，这组产品基于开放平台，显示Valve有意愿也有能力拒绝被封闭在用户PC中。
但组织也可能对客户需求反应过度。回忆一下乔布斯的名言：市场并不总知道自己想要什么。贝恩咨询公司对单一路径增长的研究表明，企业根据客户需求增加库存量会减少收入。
Re-Wired Group建议企业关注需求侧创新，CEO鲍伯·摩埃斯塔（Bob Moesta）区分了两种需求，一种是客户明确要求企业提供的产品或服务，另一种是从整体视角把握的需求。他认为后者才是价值的真正来源，为此组织需要一定的反思能力，而非对市场需求做出简单反应。虽然靠近客户很重要，但也要保持良好视野，以防跟着客户坠下悬崖。
你可能会认为自治组织的三个目标——在设计角色时兼顾个人能力与组织需求、让决策靠近一线以及对新的市场需求做出反应，会降低领导者的重要性。但要将这些要求扩展到整个组织，最大的挑战在于领导力。ARCA的一位前管理者说：＂领导力在合弄制下比在传统制度下更重要。领导者必须以身作则，真正把团队凝聚起来，而不能依靠权威。＂几十年来，不同组织的自治团队成员都持同样观点。
从战略高度看得失
目前为止，我们主要考察了自治制度的实践细节。但自治制度是否也适用于组织的宏观层面，如制定战略方向、跨国业务运营、塑造整体表现和发展轨迹？
以百事公司这样的大型快消品公司为例。假设百事在考虑是否应某个市场消费者的要求，减少某种产品配方中的人工增甜剂。在自治制度下，推动这类变化更容易。相关人坐在一起评估利弊，确定实施细节（如停止从某些供应商进货），就可以付诸行动，无须任何高层干预。
但像百事这种规模的企业，运营通常有多个维度，其中可能包括简化国际供应链，释放资本用于收购。为实现这类目标，管理者不能满足于细微的局部行动，实际上可能不得不在若干情境中放弃最优选择。
例如，合并供应渠道能减少复杂性，降低总成本，但可能错过某些在新兴市场提供质优价廉原料的细分供应商。相比自治组织，依靠层级管理的组织更善于为服务整体做局部权衡，这正是跨国快消品公司的关键优势。
按照合弄制的基本原则，可以随时重新考虑任何已做出的决定，所以＂想按照预定目标促使他人行动就非常困难＂。虽然战略规划在自治组织不会被明令禁止，但更常见的是一系列不断更新的简单原则：＂X最重要，甚至比Y都重要＂。
在Zappos（最早提出免费送货和免费退货政策的服务公司，2009年被亚马逊收购），提供最优质的客户服务和提升短期利润都是指导原则，但如果员工必须在两者间做出选择，他们知道应该选前者。
多年来，Zappos公司的战略定位非常独特。为适应市场变化，它对产品组合、客户定位和定价做了显著调整。转换为合弄制后，公司2015年营业利润增长75%，主要原因是上述战略调整。因此，虽然还很难说合弄制是否有助于公司在竞争环境中实施关键调整，目前的信号是积极的。
找到平衡点
过往自治团队的实践告诉我们，对自治制度的全盘肯定和反对都遗漏了关键点：大多数组织，尤其是大公司，都应当部分而非全部采用自治管理方法。
这种局部的吸收借鉴已经大量出现。例如，宝洁为整合众多品类、各地市场和职能，采用复杂的矩阵结构，但同时有一个规模庞大的开放式创新项目，邀请外部人士组成团队为公司解决问题。谷歌和3M也早有自治举措，允许员工将一定时间用于自主工作，在传统管理层级之外建立一个更自由的体系。
在组织中的哪些部门或团队实行自治制度？答案取决于三方面：
1. 哪些事项需要保持稳定性？
2. 哪些方面需要更强适应性？
3. 在当前条件下，哪种组织形式能带来平衡？
如果组织对适应性要求很高，那么可以考虑根据自治原则重塑整个组织。这类组织处于快速变化的环境，做出快速调整的收益高于成本，且错误决策并非不可挽救，对业务的严格控制并不必要。这就是为什么最早采用自治制度的多为创业公司。
最终，或许有些讽刺的是，新一代自治团队需要新一代领导者——既能洞察在哪些情境下最适合以新管理方式取代层级制，也能在组织根本利益需要的时候，勇敢捍卫层级制。