实现上游卓越运营恰逢其时
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近来油价从147美元的峰值急剧下跌，使得上游的石油和天然气企业不得不再次将实现卓越运营作为核心要务。之前的行业周期已经表明，企业应当利用价格下降的机会促使运营方式实现根本性改善。有3个要素可对企业进行改进的能力产生影响：采用综合方法改善所有职能部门的运营；持续关注能力培养；领导注意力的持久转移。如果执行得当，世界一流的运营可以使生产性资产基数的价值提高多达30%。
油价下跌已经暴露了很多石油和天然气企业虚增的成本基数，迫使它们降低运营成本、合理调整投资预算并提高运营效率。这些方案中有很多集中在短期的开支削减上，削减措施包括以下几个方面：减少不必要的花费（如差旅费）、最大程度地减少库存、推迟设备维护、推迟项目以及重新商谈服务合同。尽管这些措施在资金紧张的环境下很有效，但企业可能会错过实现持续性运营效能的结构性机会。更严重的是，正如一些油气勘探和生产企业从它们在上次油价周期中遭受的损失中认识到的，如果大幅削减维护和生产预算，可能会破坏资产的完整性、降低可靠性（从而降低生产能力），并且会导致运营部门最优秀员工的流失。
基于结构性及周期性方面的原因，上游企业应继续将注意力集中在实现卓越运营方面。许多油气产区已经进入到生命周期的成熟阶段。同样，达到经济使用寿命期限的生产设备即便未达到技术使用寿命期限，也需要进行改造和更多的维护。加密钻探、注水开采和采油率提高方案的广泛采用，增加了运营活动及相关的运营成本。
同时，从新区勘探和开发项目中创造价值的机会正在减少。中东和南美洲等最具油气开采前景地区的进入受到限制。对于剩余机会的竞争非常激烈，商业条款和条件已经变得更加繁琐，给资本和运营效率造成了更多的压力。进入权通常仅授予那些能以较高成本效益的方式最大程度提高边际石油开采率的企业。那些曾经凭借较强的勘探或项目开发能力繁荣一时的企业，现在发现他们必须在整个价值链中表现卓越。
我们在上游运营方面的经验基于囊括各种基准和最佳实践的专有数据库，以及我们最近在各个油气盆地对近40个客户在上游运营方面的支持，其中一些客户经历了大规模的运营绩效转型。我们的运营基准和客户工作表明，世界一流的企业在同类情况下可比普通企业开采更多石油且运营成本更低。
卓越运营带来的财务收益可能使净现值提高多达30%（图表1）。要发挥这种改变＂游戏＂格局的潜力，企业需要解决生产绩效的四个主要方面的问题。
总体维护可靠性。世界一流企业的最佳设备可靠性可达95%–98%，甚至在衰竭的油层使用的旧设备也是如此。他们的维护成本比平均成本低30%，预防性工作占维护时间的大部分（70%或更多）。由于优先顺序和优化措施更完善，他们的小修小改项目组合创造的价值，可比普通企业最多高50%。
精益流程执行。世界一流企业的日程遵守率超过80%。一线员工花费在增值活动上的有效时间为50%-60%，而业内的平均值是该数值的一半。计划内的大修停工时间通常比普通企业所需的时间少一半。
世界一流的油井和油层管理。由于世界一流的企业对油井和油层动态有更好的了解，并且可实施更加完善的干预措施，因此从现有油井中开采的油量比业界平均值高15%以上。这些企业对注水压力的管理更加完善，因此可提高油田的最终开采量。这些企业对油井干预活动所花费用通常低于5到10美元/桶油当量（BOE）。
卓越的承包商管理。采用最佳实践的承包管理者会持续监控承包商，确保其活动不超出原始的委托范围，此类额外活动通常会使承包费用增加超过10%。当企业能够确保承包商的激励机制与自己的激励机制保持一致时，也可实现价值最大化。
卓越运营还可带来安全方面的益处。预防性维护可减少危险情况的发生；规划与进度安排可让管理者考虑如何更好和更安全地开展工作；高效的流程可保证在每天的大多数时间现场都能得到有效的管理。
发现实现卓越运营的机会
实现卓越运营涉及到将注意力集中在最重要的活动上，然后有效执行这些活动。在为上游运营带来价值的大约25个流程中，应当优先采用上述4个流程。对成本削减的有效管理也在实现卓越运营方面发挥着重要作用。
总体维护可靠性。我们常常会观察到一种被动反应式的运营文化。每天疲于解决随时发生的大量计划外故障和维护问题，通常会导致较差的可靠性和安全性。世界一流的企业会经常审查维护政策，培养一种不断消除所有损失根源的运营文化。他们会优化针对关键设备的预防性维护和基于状态的维护，同时最大程度地减少对次要系统的额外维护。重要的要求包括：全面了解设备的关键程度、完整记录维护情况以及随时利用掌握的所有专业知识来优化维护政策。当常规维护政策无法消除损失时，一流的企业会提出带有清晰商业案例的改进项目，并根据投资回报率对这些项目进行排序。
精益流程执行。许多工厂虽然拥有足够的资源可完成维护工作，但却面临着维护工作的大量积压。其根源在于，规划与调度系统不佳，不能够有效地将工具分配给一线员工。世界一流的企业采用综合的规划与调度流程，该流程涵盖了从钻井到安全审计等所有的现场活动。此流程的关键是具有固定时间间隔的＂门槛＂（例如，计划执行前的90天、28天和7天）。这些门槛能够确保及时完成准备和审批工作，从而使所涉及的活动得以进行。在执行之前，计划由中心规划团队掌控。在执行过程中，计划则由现场管理人员掌控，并由现场管理人员对整个阶段中的偏离和中断进行管理。
进行大修时，世界一流的企业会尽量减少停工持续时间。他们会挑出不需要停工的活动，在大修以外的时间执行这些活动。他们会确定并压缩必要活动，就像一级方程式维修站所做的那样。他们还会提前很长时间进行规划和准备，同时与分包商密切合作。
世界一流的油井和油层管理。运营中最大的价值来源之一就是采取各种措施从现有的油井中开采出更多的石油，这些措施包括对单个油井实行酸化增产以及优化油层中的注水压力比。世界一流的企业拥有最新且透明的油井技术潜力数据，并对优化活动所增加的产量进行跟踪。相应地，这些企业极为重视数据管理，以了解油井和油层的最新情况。由石油工程师、操作人员、规划人员和油井服务人员组成的跨职能优化团队会时常对油井进行检查，进而分析绩效差距并确认恢复及优化产量的方法。油井服务部门确保操作人员在油井干预的过程中应用专业知识、运用先前所学的内容以及优化生产（请参见图表2，该图显示了出色的油井和油层管理所带来的大幅度提高产量的机遇）。
卓越的承包商和供应商管理。在过去的几年中，油田服务市场一直供不应求，因此许多企业难以对现有的承包合同进行严格的绩效管理。世界一流的承包管理者拥有强大的绩效管理体系，并时常与供应商进行对话。他们知道如何设定激励机制，从而使承包商为企业优化价值。因此，油井服务提供商获得回报的依据不是洗井时的用酸量，而是基于增产量获得回报。世界一流的企业会对供应商进行全球性的管理，并保持与精选出企业的发展计划。他们会深入了解供应商的成本结构，并允许供应商保持适合当前市场环境的利润，在此前提下不断减少浪费。
成本优化管理。世界一流的企业会在降低哪些成本方面做出正确的决策，从而避免可靠性绩效的螺旋式下降（参见图表3，该图显示了许多企业在削减维护支出时可能会陷入的恶性循环）。除了前文所述的核心交付流程内存在的降低成本机会外，一般性支持职能、供应链和采购管理也都会对成本造成重大影响。一流的企业对各业务支持职能的成本有着详细的了解（例如，某个具体报告的成本）并且不断排定优先级，使 ＂必做＂活动相对于＂宜做＂活动得到优先考虑。他们还会通过缩短等待时间和减少进行重复任务的需要，尽可能降低流程内浪费，从而在技术允许的范围内减少每项活动的执行次数。在供应链管理中，大量采用物流服务能够节约巨额成本。
制定成功的计划
成功的运营转型计划具有3个共同因素：跨职能部门整合、能力培养和领导观念一致。
跨职能部门整合。普通企业和世界一流企业之间的一个明显区别在于价值实现流程的协调程度。尤其是在职能组织模式或矩阵式组织模式中，管理层需要确保规划和调度涵盖所有的职能活动。例如，确保设施中的活动和地下活动同时发生可使停工时间最短。管理层还需确保各职能部门的绩效管理尺度是一致的。例如，操作人员和石油工程师均应对注水目标负责，从而实现产量最大化。
能力培养。要想让组织采用新的工作方式，仅仅分发含有最佳流程的CD光盘手册是不够的。整个组织必须对技能进行升级，而实践是成年人最好的学习方法。因此，对于任何改革运营绩效的尝试，能力培养都是成功的关键。应采用行动学习法将新的工作方式融入到每个人的日常工作之中。这也要求辅导成为企业各个层面上绩效对话的一部分。
领导观念。世界一流企业的高管注重运营绩效，并且了解什么是成功。他们对领先和滞后指标（例如设备平均无故障时间和油井测试合规情况）有着明确的绩效预期。所有级别和所有职能部门都有明确的汇报渠道。目标会一层层传达到一线员工，而定期检查可确保与每个人都进行合适的绩效对话，以弥补任何绩效差距。
最后，我们认识到，实际影响和一线参与从一开始就是成功的绩效转型的推动力。经常出现的失败模式是，计划的设计、启动阶段和诊断耗时过长，给人造成计划并没有产生什么影响的印象。因此，一线员工并没有获得计划的掌控权。但若能在初期产生实际的影响并使一线员工实际参与其中，则计划就可以在一线员工中产生牵引效应（工作变得更有吸引力，员工的绩效得到改善），从而在整个机构内为计划提供进一步的动力。于是，运营＂项目＂就会超过初始预期，成为运营＂绩效转型＂项目。
在过去几年中，上游运营的价值从获取新油田的进入权和交付开发项目转变为实现一流的运营绩效。如今，石油和天然气企业面临的经济环境极富挑战性。这意味着在未来的岁月里，更出色的运营绩效（成本和产量两方面）将会在产生积极回报方面发挥重要作用。