刚性绩效考核管理模式原则在实际绩效考核管理模式中

　　员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。(七)考核表的保管考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用。各部门(含营业部及证券管理总部，下同)总经理由公司领导进行考核。那么，作为小型餐饮企业如何执行绩效考核方案呢?岗位职责要＂清＂发展到一定阶段的中小餐饮企业，要想引入绩效考核，就要清楚地梳理出岗位职责和组织结构，同时明确各部门职责。对餐饮企业来说，考核指标要紧紧围绕岗位职责，尽量对可以量化的工作进行量化指标管理，对一些比较＂虚＂的指标，比如对企业文化的认知程度等，尽量不要放入考核体系。绩效考核体系，一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，却突然发现，考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄得＂鸡飞狗跳＂，最后草草收场。
　　考核指标要＂精＂考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于酒店的整体工作任务。副总每月29日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级。第十条：工资核算Ⅱ类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 备注 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 表一岗位基本工资标准表Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数备注：其中各部门绩效工资详见表由总经理确定该员工绩效工资表二 绩效工资上下限额度I类人员月工资=Ⅰ类计件工资+考核奖50元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 备注 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 第十一条：考核流程 第四章考核面谈与绩效改进第十二条：考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。尤其是刚性绩效考核管理模式原则，是一条重要的原则，在实际绩效考核管理模式中非常关键。
　　员工考核标准、考核形式由单位(部门)自行制定，报质量管理办公室审定。部分企业只进行部门绩效考核。(四)部门考核与个人考核相结合原则。改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。这个我们后面会详细介绍。周边绩效体现对相关部门服务的结果。3部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。第十条 考核保密及档案管理(一)考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。质量管理办公室审议单位(部门)自查报告，并汇总考核档案收集的信息，出具考核结果。
　　(四)部门总经理由公司有关领导进行考核。部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。话务考核指标话务量指标=(电话呼出(呼入)个数-处理客户投诉个数) /单位话务指标 * 100%其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核5000通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受理500个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工考核个人评分表》(附件附件七)得分，确定被考核人的个人评分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述。(三)员工考核优秀(A)的比例不得超过10%。并组织各单位人员对各部门进行集中检查，汇总检查考核情况。步骤3 选择评定者 介绍一种考评方法：360度反馈。(六)中途转职情况下的考核1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。
　　雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。2因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。(二)员工的考核：即各单位(部门)负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。填写《国盛证券员工考核评定总结表》(附件十一)。公司分管领导根据被考核人的述职报告、部门工作总结，以及《国盛证券员工考核个人表》(附件附件八)得分情况，进行书面评述。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到＂大锅饭＂时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表(职能部门总经理)》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表(业务部门总经理)》，进行上级评述。营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核。评审团来听员工的申诉。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点，考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。
　　第十七条 各单位(部门)负责人负责员工月度和年度考核工作。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。3部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。《企业员工绩效考核办法》。考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩，最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。准确与否是考核有效的关键。也就是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。
　　所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状1只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。只有部门绩效考核。协调与督察各单位的考核工作。部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。指导各单位(部门)的绩效考核工作。