优才的栽培

　　郭崇华:
　　惠普商学院资深讲师及北京大学国际MBA特聘讲师。原惠普培训事业部总经理、惠普人力资源开发部经理。创办惠普商学院和惠普优才培养项目。1996年加入惠普之前,曾任摩托罗拉大学六西格玛讲师、西门子人力资源开发部培训主管。独创PIPE优才管理体系,是国内著名优才专家。
　　儒雅飘逸、风度翩翩的郭崇华,以其独创PIPE优才管理体系在业内享有美名。他描绘的＂招得来、用得好、长得快、留得住＂的理想的人才效果,令人歆羡;他对关键人才那种＂平时要烧香,临时抱佛脚＂的态度,让人钦佩。
　　不像一些所谓的大师那样掉书袋,而是结合自己的实践与思考,郭崇华将惠普的优才之道含英咀华,条分缕析地推荐给大家。在讲到关于优才栽培时,郭崇华说……
　　关于优才栽培,我认为,栽培的方向,栽培的角度,实际上是隐含在企业里面的。栽培的最终效果,首先应该体现为＂用得好＂,你栽培过的员工的业绩应该非常优秀。其次要＂长得快＂,可栽培性比较好、有潜力的人要成长得非常快。再次是＂留得住＂,你用得很好,然后人才长得也很快,最重要的是最后资产不至于流失。如果优质资产流失了,培养了半天是白培养,你可能真是给其他人培养。
　　所以,从栽培的角度来讲,在企业其实很难单纯地去划分是体现在课堂上的培养,还是让他做一件事进行培养,还是给他派一个导师进行培养。我们公司基本上把栽培体现在所有的互动环节,我们称之为经理和员工互动的环节。在企业里面,和员工互动机会最多的人一定是他的主管。所以,整个优才栽培实际上可以说是把90%的力量去打造一支优秀的干部。这是我在西门子的感受。
　　我到惠普最深的感受是他们对经理人的要求近乎苛刻,原因是他们无法忍受一个平庸的经理人去带团队。中国有句古话叫＂一将不好累死三军＂。惠普最聪明的地方,是他们看到了经理人是引才、留才的关键,起到四两拨千斤的作用,所以他们把力量放在打造成功经理人的队伍上。这就相当于孙悟空拔了一把猴毛,一下子变成了很多HR经理,这些HR经理甚至比母猴子还厉害,因为他离这些人最近。
　　怎么做好栽培人?我谈到职业经理人在理才方面,总结为四个＂干＂,第一,员工明确要干什么;第二,我要干;第三,干得怎么样;第四,奖罚干的结果。这四个＂干＂每个环节都酝酿了非常职业化的做法,但是很多经理人不知道。
　　比如,我们的经理面对成熟度不同的员工,知不知道怎么去用夸奖?知不知道什么情况下怎么授权?知不知道什么情况下可以斩而不奏,什么时候要先斩后奏?这是惠普经理人做的事情,没有一个他不知道,不同的是他知道之后,公司要花大力气让经理人在这些最细节的地方从一开始就真正做到。
　　企业中的辅导主要有问题辅导和栽培辅导两方面。问题辅导主要是针对企业、团队中的问题员工。所谓问题员工就是占用我们经理人时间最多的、表现最差的员工。而我们的经理人要把最重要的管理时间、管人的时间挪到栽培辅导上,这是用人栽培。往往优秀的员工在团队干得越好,得到的管理越少。栽培辅导最重要的原则是时间,我们必须要创造出来。比如说我要告诉优才,我非常看重你对团队的表现,对团队的贡献,所以我想跟你一对一交流,我想请你喝咖啡,因为我非常希望帮助你职业生涯的成长。类似于这些东西全部是细节。
　　育人栽培有三种:干中学,向他人学,培训。干中学产生的作用是70%,向模范学习、导师学习占20%,培训学习占10%。我们育人栽培的时候,知道不知道用＂教＂、＂导＂?＂教＂是传授,经理人最重要的是通过教、辅导;＂导＂是引导,比如说部门有末位淘汰的员工,你不忍心开除,但能不能到别的部门去?
　　什么是种子型的员工?按可栽培的来讲有四种员工,一种是熟手型,第二种是种子型,第三是精明型,第四是明星型。熟手型是潜力一般,这种人最重要的发展计划是提供培训,提供以改善绩效工作性的培训,其他一律不要考虑,什么职业生涯的什么都不要谈。
　　种子型员工跟熟手型不一样,绩效一般,但是潜力非常高,所以他的可造性要高于熟手型员工。除了针对他工作技能的改善之外,更重要的是需要让他看到方向,让他有所期待,让他看到自己在企业的发展前景。
　　对于精明型的员工,大部分的经理人不会处理,常常在栽培上犯错误。因为他绩效太好了,一想到下一步对他的发展就是把他提拔上去,但这是最错误的选择,因为他的潜能很低。对于高绩效低潜能的人,我们的栽培原则是,除了提拔什么都可以谈。对于这些重要的员工,我们做IDG的时候要让他感觉到他受重视,他受保护。
　　最后是明星型员工,可栽培性是最高的。给他做个人发展计划的时候,我们需要考虑提升他现在的工作技能,他需要的是针对下一个工作岗位的培训。在对明星型员工栽培上,我们几乎是全员参与,在企业里面栽培明星员工最常用的手段是让他讲课。
　　最后说说留人栽培。优才管理和常规人力资源管理最大的不同在栽培的地方,常规人力资源的栽培经常就是培训,比如说我们新员工培训都是一窝蜂的,这是共性的栽培。对于优才培养,我们公司全部是属于个性精准化的培养,包括个性化的精准化的挽留。我们需要做优才满意度的调查,通过优才满意度仔细地分析这个人的偏好,把他的偏好分析出来之后,我们需要给他制定一个称之为个性化的挽留方案。
　　举个例子,我们识别了这个员工的偏好,他非常爱面子,他是搞IT的,我们就让他代表公司去参加一个协会,这个协会给他带来了不同的曝光面。因为他在公司的接触面很窄,参加类似的IT协会,他接触到了很多不同的人,而且他代表了他的公司,他在外面的形象也比较好。作为他的经理,我安排他去代表公司参加协会,给他一个会员卡、给他一个信用卡的时候,实际上他自己受到的栽培是什么?是他自身的归属感。
　　从我们在栽培的环节来讲,不仅仅只有育人才是栽培,我们把用人和留人这两个也放在非常突出的位置。
　　人力资产管理风险
　　郭崇华认为,从风险的角度看人力资产,尤其是优质人力资产,大致上面临四种风险。第一,职位空缺风险。在座的诸位很多来自高成长型的企业,这种企业的业务发展得非常快,很多关键的岗位新增之后,我们如果没有足够的、合适的人才填补上去,就面临了职位空缺的风险。第二,准备不足的风险。由于害怕职位空缺风险,我们HR匆匆忙忙推荐了一个人上去,这个人火候没有到,看上去上岗的时候是好的,但是不能胜任。第三,转型失败风险。企业轮岗只要涉及到人才的流动,都会涉及到这个人是否能够转型成功的问题。比如说我,从一个专业人员转型成为一个职业经理人、专业经理人,很多东西是我没有预料到的。这种转型风险我事后自己都有点害怕。第四,配置不当的风险。如果我们没有有效的组合,没有把合适的人组合在一块儿,就会导致＂1+1<2＂。
　　这四个重要的风险,都会导致优才流失的风险。
　　寻找人才:兔子先吃窝边草
　　针对听众＂如果不通过猎头,公司自身的HR怎么样去发现、寻找并且成功招到一些人才＂的问题,郭崇华认为:
　　第一,如果不通过猎头,我的观点是＂兔子先吃窝边草＂。因为＂窝边草＂很近,很容易看得到在身旁接触到的蓝海人才,所谓的被动者。也可以让你的优才为你在外部去接触各种人脉,用他自己的圈子接触各种专业的人才,网络人脉。
　　第二,银牌选手管理。这是指很多时候会大量的面试很多人,可能有3个人合格,职位可能有一个,得到这个职位的人我们称之为金牌选手。很多时候我们对另两个合格的或者是银牌选手往往放弃掉了,这就需要保温管理,这是HR非常重要的转型,要成为一个人才经理人,就要很好地看好这两个银牌选手。尤其是高频率招聘的岗位,这种银牌选手非常有价值。这轮没有得到岗位,下一轮你在职位空缺需要招聘的时候,这两个不用面试可以直接上岗。
　　第三,离职优才管理,这也是兔子吃窝边草。你的企业流失的按照企业标准非常优秀的人才,从还没有走的最后一天,也就是离职的那一天,变成关系的开始,把终点变成起点,利用温情脉脉的离职面谈,把他的心拉回企业。
　　留着人才: 平时要烧香,临时抱佛脚
　　对于＂哪些具体的操作方案能够留着人才＂的提问,郭崇华坦诚妙答:
　　关于留才的措施,一句话两句话很难说清楚,现在总结一下我所接触的惠普,基本上是两项。一个是＂平时要烧香＂。我们做好用才栽培、育才栽培,必须要体现出六个方面的努力方向。第一,企业的高管必须在业界树立良好的形象,要争取各种机会。第二,职业经理人的素质要提高。第三,要提供有竞争力的薪酬福利。第四,要提供培训与发展的机会。第五,日常的工作,你要尽可能让没有来企业的人知道他每天工作的细节是什么。第六,要让对方知道你公司的文化、价值观是否跟他一致。这是平时要烧香的基础。
　　第二招是＂临时抱佛脚＂。任何人遇到心动时都会想离开,这个时候需要临时抱佛脚,但这不应该是常态。这时一定要动用你的高管,多管齐下,争取把这个人留下来。
　　我经常说衡量留得住的效果时,第一个指标是关键人才的离职率,这个大家都知道。第二个大家可能不知道了,我们还有一个非常重要的衡量指标,就是高离职风险人才离职率。对这种人才,我们第一要准备一个个性化的挽留方案,这是平时要烧香。方案不奏效时,还得采取临时抱佛脚的措施,用一切办法把他留下来。