管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核

　　其导向原则。将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。第要素调查，确定指标。一种是考核前修订。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。周边绩效体现对相关部门服务的结果。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。评审团来听员工的申诉。按理说，人力资源管理范畴内的绩效考核管理体系，是对人员绩效考核管理体系，但实际上，包括部分理论上，都把＂组织绩效考核管理体系＂作为人力资源管理的一部分职能。5每月30日，部门将员工月度绩效考核结果送办公室汇总，上报公司总经理审核并签署意见。
　　2因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。3部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。因而，我们在提升服装零售终端时运用了以下的绩效考核管理流程。月初设定考核项目，并与导购员达成一致共识。考核程序1每周五下午下班前由各班长将本班扣项或奖项报部门负责人。前期准备和计划为改善传统的员工评估流程，在前期需要加入大量投资。工作人员考核个人绩效，记载＂自我评估＂意见，收集必要的文件，如360度考核结果。这使我想起了老子的一句话：＂故恒无欲也，以观其妙恒有欲也，以观其所徼＂也想起了马克思在《数学手稿》中的观点，一个动点在某一时刻，既在这里又不再这里，他们所说的都是辩证法!联系到绩效考核管理体系也是如此，过于执着于某一点也不好，关键要明白其中的一些关系，我们才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事还不讨好。
　　其中确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，有五大步骤是关键：第一步：明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再比如，要提高销售收入，业务员努力工作、开发新客户、搞好客户关系是一个方面，但有时还要企业在广告、促销、经销商激励等方面采取措施，如果把销售收入提高的指标硬压在业务员身上，压在业务部门身上，有时恐怕不行，我想这一点大家都有体会。我们在有关劳动价值的理论讨论部分曾经分析过，劳动过程是人力、物力、结构力的综合运行过程，产品使用价值是劳动过程创造的，而不单是劳动者创造的，超额剩余价值同样是劳动过程创造的，所以流程的绩效首先应该理解为流程(劳动过程)的输出结果，而不能简单地看成是人的工作结果。讲到绩效考核管理体系，都是对人员绩效考核管理体系，组织绩效目标只是人员绩效考核管理体系的一个输入要素。其实，平衡计分卡四个层面的绩效指标大多是组织绩效的指标，涉及企业的各方面管理和流程。2.目标的设定 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。应该把人员绩效放到流程绩效这个整体中去一并思考，一并策划，一并管理。(六)中途转职情况下的考核1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。(七)考核表的保管考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。这些指标就是员工考核的要素和依据。
　　这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具，弄出一套四不象的KPI体系。