绩效考核目的在于监督责任者的职能履行与实施

　　改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。(六)中途转职情况下的考核1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。第十条：工资核算Ⅱ类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 备注 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 表一岗位基本工资标准表Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数备注：其中各部门绩效工资详见表由总经理确定该员工绩效工资表二 绩效工资上下限额度I类人员月工资=Ⅰ类计件工资+考核奖50元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 备注 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 第十一条：考核流程 第四章考核面谈与绩效改进第十二条：考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。
　　在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具，弄出一套四不象的KPI体系。大流程的步骤绩效考核大流程的五个步骤◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平步骤1获取对该系统的支持分两个要素：第要取得最高管理层的支持。与企业通常采用的KPI设计方法相比，基于战略、流程导向的KPI方法采用纵向和横向两个维度来综合，可能显得复杂一些，但只有流程导向才能够抓住KPI的本质，这样设计出来的KPI才能引导各部门紧密协作以实现公司的目标。绩效管理和发展的框架。财务总监每月29日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级。并由办公室负责填写《添福园员工月度绩效考核结果记录表》。营业部的考核由营销管理总部根据《营业部综合考核办法》考核汇总。第十七条 各单位(部门)负责人负责员工月度和年度考核工作。
　　所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。尤其是刚性绩效考核管理模式原则，是一条重要的原则，在实际绩效考核管理模式中非常关键。协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。3部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。周边绩效体现对相关部门服务的结果。第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行政办存档。这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。(二)人事考核的种类根据人事考核工作的主要目的，可将其分为业绩考核与能力考核。评审团来听员工的申诉。
　　2因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。工作人员考核个人绩效，记载＂自我评估＂意见，收集必要的文件，如360度考核结果。(三)员工考核优秀(A)的比例不得超过10%。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。考核程序1每周五下午下班前由各班长将本班扣项或奖项报部门负责人。副总每月29日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级。填写《国盛证券员工考核评定总结表》(附件十一)。明确工作关键部分的绩效标准。前期准备和计划为改善传统的员工评估流程，在前期需要加入大量投资。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI。