神州数码人的经营三阶段

　　郭为:
　　神州数码控股有限公司董事局主席兼CEO,1988年获中国科技大学管理学硕士学位。曾获＂中国十大杰出青年＂、＂中国未来经济领袖＂等称号及＂首届中国青年企业家科技创新金奖＂等奖项。同时担任政协第十一届全国委员会委员、全国青联常委、中国青年企业家协会副会长、中国青年科技工作者协会副会长、北京市工商业联合会副会长、北京中关村IT专业人士协会理事长、北京信息协会会长等职务。系《人力资源管理》2008年4月封面人物。
　　第二个演讲嘉宾本来安排的是唐骏,但唐骏因临时有事来不了,身为中关村IT专业人士协会会长的郭为不得不亲自出来救场。虽是仓促上阵临场发挥,但依然演讲得精彩频出。诙谐风趣的谈吐,潇洒倜傥的举止,让人不禁联想起这位当年杰青的风采。他结合自己的实践经验,语重心长地为大家条分缕析了神州数码在＂人的经营＂三个阶段的心得。郭为说道……
　　刚才王文京讲得非常精彩,精彩的地方是我们做企业的很多东西是有共性的,真正从战略、人才的发展、路径,包括以自我为主、以实践为主的理念出发。我觉得每个企业走过来的人都会有切身的感受。我觉得这些感受大家是一样的,我稍微补充一点,从另外的角度看人是怎么样去经营。松下幸之助讲＂办企业就是办人＂,我觉得拿神州数码的实践来讲,实际上最后是＂人的经营＂。
　　神州数码从2001年分拆到香港上市,到现在从规模上成长了4倍,利润也超过1亿美金。我总结一下这样的成长过程,首先应该是把第一流的人才吸引过来。比如说在这个行业里面,如果说有100个一流的人才,我觉得在神州数码竞争的领域,至少有50个人才是在神州数码工作的。这样就产生了很大的人才的聚集效应,使得我们能够比竞争对手多3、4倍的规模。
　　人才的聚集过程是怎样形成的呢?一是靠自我的培养,另外是靠引进。在引进的过程当中,我们也确实犯过很多的错误。不是人才本身的问题,我觉得更多是企业自身的问题。我们老讲我们是＂土鳖＂,一步一步发展起来的。比如说对公司待遇的标准,自己成长的企业确实是很抠门的。他愿意去分享但绝不愿意先付出,分享的概念是你可能值100万,我先给你50万,当然我愿意,但是没有赚过这个钱就先给你50万,可能心里觉得不舒服。
　　作为引进的人才,人家在另外一个机构里面就拿这么多钱,你说到你这个机构给他降薪那凭什么,你随便说什么事业、舞台,人家都没有感受,这种矛盾往往会爆发很多的问题。为什么?一个还好办一点,一多就会形成两支团队的摩擦,这种摩擦会成为公司非常大的问题。我们在实践当中也会面临这样的问题,最后说不清楚是人才不是人才了,还是企业怎么样了。
　　所以这就要有一个比例,第一,尽可能引进半成品,他还没有做得最好的时候,就像股票你不能最高点买入,但是你买的是成长型的股票,上涨的空间比较大,这时候企业和个人都能获得一定的利益。第二,我觉得确实要立足于自己的培养。下面我要讲的是怎么样立足于自我的培养。
　　一个人进入社会,一个大学生到企业里面,他会经历三个阶段。第一个是导入期。其实大学生是很简单的,在他的视野里只有黑和白,没有灰洞的,但是社会是有灰洞的,这需要引导。第二个是成长期。他刚对社会有所认识,之后有一个非常快速的成长。第三个是贡献期。我们为什么会重视领导、负责人,其实越高端的人对企业的奉献越大。
　　在这三个期间里面我们怎样去认识这个人才?在第一个阶段,我们首先要把他从社会人或者是从学生变成企业人,这里面最重要就是要培养他对企业的忠诚。在这个阶段,除了实践以外我们有两个手段,一个是入模子培训,一个是指导人模式。每个人进来的时候会有一个指导人对你进行训练,在你生活工作当中会跟你交流,这个指导人不一定是你的同事,也可能是跨部门的。通过这样的制度,如果你一两年最长不过三年,还改变不了的话就不行了。
　　第二个阶段是让一个人成为专业的人士。因为他就专注于这个行业里面。我们评价专家的时候往往是看学位、职称之类的(当然这也是必然的),但是如果一个普通人在一个领域里十年就干这一件事,我觉得他一定是人才。比如一个普通员工如果在人力资源部干了十年,对整个人力资源的政策、法规一定非常熟悉,就算是博士生甚至研究员也未见得比他这些方面了解得多。
　　怎么样把一个人培养成专家,这是非常重要的。只有他感觉在组织里面有价值,组织认为他有价值,他才有成就感。只有他有专业精神,是一个专业人才,才有可能上升到对企业的贡献。所以这个时候你要进行大量的专业培训及专业实践,真正让他成为一个好的会计师、好的工程师、好的营销专家,一定要往这方面培养,当然也包括一些初级的管理培训、领导力的培训。
　　第三个阶段是培养奉献精神。奉献精神最重要的是要安排合适的人,当他具备了对公司的忠诚度,也具备一些专业能力时,他一定会在这个领域里面有影响力,有自己非常大的贡献。
　　领导干部的考核首先是＂德＂,我觉得在企业里面也是一样。我们在以上不同的三个阶段重点考核在＂德＂。
　　在导入期我们看的是一个人的责任心。他可能不知道这个责任心,所以我们新员工入职的时候就经常讲,你做任何事情都要追求卓越,因为卓越本身就是一种责任心,一定要比别人做得更好。你只有卓越才能被别人看见,哪怕是扫地也要比别人扫得干净。
　　这是第一个阶段,重点培养一个人的责任心,我觉得有责任心很多事情才敢交流,没责任心怎么交流,让他送一封信,一天找不到他了,还怎么把事情交给他做?怎么去信任?如果是拼死拼活也得把信送到,这就是可信任。这就是我们讲的企业人,这是一个很重要的标准,这是我们第一个阶段的标准。
　　第二个阶段的标准是上进心。很多人可能有责任心但是不一定有上进心,没有一种不断提升自己的欲望。什么人最难调动?什么人最难管理?没有欲望的人。他没有想进步,没有想跟企业共同成长。的企业的远大理想,这些对他都没有用。如果企业每一个员工都要往上走,就会学习一定的专业知识,想要把财务做好,申请财务会计师,思考做营销要听哪些课程,这是很重要的。第二个阶段就是要培养上进心。
　　第三,到贡献期,最主要的是看人的事业心。对一个初到公司的员工你给他讲事业,说神州数码是数字化中国,他刚到公司,说数字化中国这离他有多远?但是如果他在企业里面担负着一定的领导岗位,或者成为了一个在专业领域里面很重要的专家,他就能够体会到。比如他是一个IT的专家,一个软件的主架构师,他经常去参加国家的一些咨询会议,参加国家＂863＂之类的重大项目的活动,他自然就会想到国家IT发展和我们企业的发展怎么能够结合起来,我们今天企业做的SOA的体系、ESB的产品怎么和国际接轨,怎么提升我们国家的技术水平。这个时候我们要关注的是他的事业心,他要有成就一番事业的愿望。
　　针对这种高端的人才,我所奉行的理念是,我们是合伙人,不是简单的员工关系,只是分工不同。这样才能最大限度地给他尊重,才能够最大限度的发挥他的积极性,他才会觉得这是我事业发展的地方,这才是我的归宿。
　　这就是我们企业在＂人的经营＂方面的实践过程,我们一步一步在不断的学习。我1997年从香港回到北京的时候,才三十几岁。那时候我就有一个想法,未来10年70年代人一定是要发挥很大的作用。所以那个时候我就花了3年的时间来培养70年代的年轻人。经过实践的证明,10年下来到今天,我所有的事业部总经理几乎都是70年代出生的三十来岁的人。我老讲自己是二十多岁时不知道什么是累,到三十多岁是知道有点累但是不怕累,过了四十岁一累就觉得很憔悴,不可能再有那种劲头了,尤其是IT行业,你的创造力、记忆力下降得非常快。
　　所以我们说现在要看80后的了,我今天再去培养的一定是80后。企业老是说怕人才流失,你后面只要有人在那顶着,前面的人反而不流失了,后面没有替代的话,你越留流失得越快。我们有的人就感觉他不努力,那后面的人肯定会把他给淘汰了。有时候郭凡生老批评我,说我整天都呆在企业里面。我觉得在企业里面跟年轻人在一起是一种享受,他们讲的那些东西,你就觉得很新鲜,很好奇,跟他们老在一起,你就会觉得自己的心态也会很年轻。
　　所以,如果要使你的企业不断地保持活力和创造力,必须去培养年轻人,不断的培养过程其实就是企业在不断地进化、不断地新陈代谢、不断地往前走。