全球化公司中的领导力

　　《环球企业家》10周年特刊的主题提示我们，全球化带给这个世界的商业机会和它潜在的威胁是同样多的。
　　在这种精神的启示下，我谨以此机会探讨这一时代带给全球性公司中领袖个人的成长机遇，这样的机遇对于跨国公司的最高领袖和它们的地区性领袖来说同样重要。
　　我的核心观点是：经济和公司企业的全球化为职业经理人的职业发展从根本上指出了新的方向：个人的才能和优秀品质必须能够对剧烈变化的运营环境有所贡献。三项根本性的变化昭示，现在的商业环境已经与过去截然不同：经理人的权力，公司企业日益重要的社会和商业责任，和对新一代劳动人口的新预期。
　　首先让我们讨论权力的变化。一个已经逐渐为人熟知的现象是：在全球最大的100个经济体中，跨国公司占到了超过一半的席位。至少在经济学层面上这意味着，掌管着这些公司的领导人的权力已经和某些政府同样强大，他们从而获得了同样强大的公众影响力。杰克·韦尔奇（通用电气前CEO）的爱情生活，丹尼斯·科斯洛夫斯基（Dennis Koslowski，泰科公司前CEO）的浴帘，让-玛利·梅西埃（Jean-Marie Messier，维旺迪前老板）位于公园大道的豪华公寓，已经和政府首脑的私人生活同样受到全球观众的关注。在1990年，《时代》周刊的封面上只出现过一次公司CEO，而到了1999年，共有19位CEO成为这本杂志的封面人物。15年前，在大西洋城拥有赌场、并组织环球小姐评选的纽约房地产大亨唐纳德·特鲁普(Donald Trump)在全球媒体中所受到的关注还少得可怜，看看今天安然公司的肯尼斯·雷(KennethLay)，就会发现这种变化是翻天覆地的。
　　随权力一同而至的，是更广泛的社会责任。今天，全球有大约28亿人每天只能获得2美元或者更少的收入。国际货币基金组织(IMF)最近在远东地区令人失望的表现，以及世界银行高度官僚化的组织，使人们越来越认识到跨国机构在参与世界事务中能力的不足，而跨国公司则在这方面显得更具优势。CEO们和公司的高级管理人员因此面临着新的责任，或者至少是对世界事务关注的必要。不夸张地说，出现在西雅图、然后是达沃斯、伦敦、纽约和中欧的抗议活动，是一股强烈的反资本主义不满情绪的清晰表现。公司领袖在制定行动策略时应当首先了解这些新的趋势。
　　最后是被称为X新生代(Generation X)的新一代人所带来的新挑战。避免以偏概全是必要的，但是我有理由相信本文所面对的读者代表了这样一个群体：他们清楚地确知自己绝不会在同一家公司走到自己职业生涯的终点，不过，如果他们能够在一家公司学到的东西越多，能力范围拓展得越宽，他们就越倾向于留在这家公司。X新生代比他们的上一代更为独立，他们也更希望对手中的工作更早地获得更多的控制权。在自我发展的过程上，他们希望经常性的非正式反馈，而不是定期的评估。他们对各种技术和信息有着更强的运用能力，因而试图隐瞒信息的上级对他们而言都是在扼杀其能量。尽管听上去简单，但这种代际的交替会给所有公司的人力资源部门和企业领袖都提出技术和方向上的新要求，而这些部门和领袖在过去则习惯于等级、系统、控制和忠诚等等伴随他们职业生涯至今的信条。
　　因此，今天的商业领袖处在一个全新的运营环境之中：他们作为经济力量代表者所掌握的显著增长的权力，需要与投资者所代表的社会责任，以及新一代被称为知识劳动者的劳动人口所代表的需求之间取得平衡。
　　既然经营环境已经有了如此剧烈的变化，全球化对工作环境的影响又体现在何处？我们必须记住，所有的公司从根本上来说都是社会性企业。毫无疑问，我们需要对人们处理全球化经济的方式有深入的理解：全球化的账户管理、营销、电子商务、采购、理财和运营等等方面，在这些方面，已经有足够多的优秀著作供我们学习，但是，在我看来，跨国公司的领袖还必须对社会科学贡献的成果加以关注，因为它们帮助我们理解人们的感受。如果我们对感受有着与对行动同样的敏感，我们的领导力就会更有效地得到提升。
　　首先是对风险的敏感。公司领袖应该意识到，全球化的一项直接后果就是使全球化环境中的职业劳动者感受到更大的风险、焦虑和无序。也许这听上去过于戏剧化，但是有必要考虑一下那些有能力稳定军心的领导者所带来的效果。
　　在今天的世界，你的养老保险基金可能在一周之内损失30%的价值；在今天的世界，两三个腐败的企业管理者就能毁掉一家跨国公司和它所有雇员的前途；在今天的世界，债券和货币市场可以一夜之间改变一个国家政府的风险特性（就象1992年发生在英国政府身上的那样）；在这样的世界中，人们明显地感受到更大的风险是毫不奇怪的；在这样的世界中，学者开始讨论人为制造的风险和外部风险这样的概念。
　　外部风险来自于自然和传统之中那些相对不变的因素，比如农业中的自然灾害。在前现代、＂前全球化＂时期的社会中，这类风险很大程度上是周期性的，并且可以通过历史经验获得预期。在世界向现代和全球化方向演进的过程中，人为风险开始出现。人为风险是没有历史先例的，因而难于预测：这方面的例子包括全球温室效应、1998年长期资本管理公司的倒台引发东亚经济体的崩溃、千年虫——当然还有航空旅行的风险，它是＂9·11＂那场恐怖的人为灾难的直接后果之一。
　　另外，值得注意的是，关于工作环境中令人窒息的压力的报道现在已经充斥了媒体。缓解压力的心理治疗服务已经成为一个新兴产业。为什么？原因之一是，人们在一个尽管消费条件更优越但却日益疏离的环境中不得不寻找安全感。这种与环境隔膜的感受（通常是无意识的但直接导致了压力的产生）又被诸如难以理解的技术手段（专家系统）之类的因素所加强，正如一些流行的抱怨所说：＂唯一不变的是变化。＂
　　压力又与现代的混沌概念结合在了一起。熟悉非线性数学的人知道，具有强烈美感的事物常常是从无序、随意的过程中产生出来的。但是对于你的普通员工来说，从他们所熟悉的泰勒主义的功能结构——诸如金融、营销和销售体系——所提供的确定性感受跨越到新的、涵盖了地理、预算和品牌等等概念的多层网络，无疑使混乱感提升到了前所未有的地步。而一个跨国公司领导者的成功则意味着他必须使其分散在全球各处的团队的信心和动力在这一切之中能够维持下去。
　　那又如何？所有这一切——新的经营环境、史无前例的风险、压力和混乱程度——究竟意味着什么？在本文以下的篇幅中，我愿意把我们已经讨论过的问题和我在迪亚乔公司(Diageo)进行管理工作的经验联系起来。
　　迪亚乔公司的市场遍及全球180多个国家，它的市值超过300亿美元，是世界最大的酒精饮料公司。在这样一个行业里，社会责任自然是公司责任中非常重要的部分。迪亚乔在环境问题、人权保护等方面都有极其严格的政策，它的营销准则是业界最为严格的。
　　在前面我们提到了全球化公司结构的网络特征。从表面上看，涵盖了众多不同地理区域和文化类型的网络结构为沟通造成了可怕的困难。一个全球公司的领袖在会议和电子媒介之外还能找到什么样的渠道和自己的员工进行沟通呢？
　　渠道之一是通过＂创造故事＂——我会用一个个人的事例来说明这一点。在我掌管迪亚乔旗下的英国吉尼斯(Guinness)饮料公司的时候，我处理的是一个复杂的、由销售、营销策划、财务和人力资源等等部门组成的分散在世界各地的公司网络——它可以被看成一个小型的全球化网络。在这个网络中，由于人员的分散，与他们进行有意义的交流是非常困难的，因此我决定，每周至少用一天的时间和一个销售人员一起到他负责的区域工作。这样过了一段时间，我对网络中的具体事务变得非常熟悉。尽管公司总部会想尽办法劝说我回到办公室工作，但是我清晰地认识到，和销售人员一起到商业环节的末端去工作是非常有意义的。销售团队自身组成了非常有效的沟通网络，因此，我和某个销售人员一起工作的情况以及具体的故事，就会非常迅速地在整个团队中流传开来，我也因此能够借助这个网络的力量和他们以非常及时的、真实和充满感情的方式交流。所有的CEO都可以这样做。他们可以在这样的交流中创造出故事，并且使它迅速传播到整个公司，尽管这些故事并不能真正替代面对面的交流，但是在全球化网络中，它确实提供了一种强有力的与员工沟通的方式。
　　最后，让我们讨论品牌的问题以及在地方环境中管理全球品牌所面临的挑战：我们相信，一个品牌的的经久不衰必须以洞悉消费者的消费意愿和动机为基础。这听上去很简单，其实不然。我们强调的是发现和洞察力。让我们举一个饮料行业之外的例子。维珍公司(Virgin)的创始人理查德·布兰森就有过这样深具洞察力的发现：他意识到，＂一些消费者总是认为那些大公司在他们身上谋取了暴利。＂这一发现启发他选择进入那些暴利有可能被适当平衡的行业——比如航空公司和金融服务业，以大众代言人的身份摆出和大公司对抗的姿态。
　　迪亚乔公司的品牌建设之路也追寻着富有洞察力的发现。在实施上，我们要做的是在全球化的流程框架之内寻求地方特色的消费洞察——这与著名的格言＂全球化思维，本地化行动＂相类似。举例来说，我们在瑞典发现，＂由于国家长期以来把酒精饮料视作社会中罪恶之源，瑞典的消费者只能在社会认可的公共活动和家庭活动期间公开满足自己对酒精饮料的爱好。＂迪亚乔根据这一特殊情况，设计了围绕这一类活动展开的营销计划，从而将公共活动和家庭聚会变成促进市场推广的一条有效途径。