如何建立自我管理的工作团队

　　自我管理工作团队的建立，在于传统的阶层权力架构不再能发挥作用。
　　在二次世界大战后，美国成为经济和军事大国。山姆大叔不但能花较少的钱生产较多的商品，而且售价也是全世界最低廉的;又因为其他国家都还在战后复苏整顿中，所以他有一个现成的广大市场可供发挥。当其他国家逐渐恢复元气时，尤其是德国和日本，这些国家的企业发现他们仍无法和美国这个工业巨人竞争。所以他们努力创造利基，例如开发小型、省油的汽车，以打进市场。
　　他们也致力生产品质较佳的商品，如：声音更清晰的收音机、画面更清楚的电视机。这些公司同时发现体积大不一定品质就比较好，他们将美国人发明的计算机缩小到可放入口袋中，销售到世界各地。之后，甚至改良到可放入皮夹中。他们产品推陈出新的速度和市场的快速拓展，使许多美国公司望尘莫及。＂美国制造＂已经取代＂日本制造＂，成为劣质产品的代名词。
　　他们是如何做到的?方法之一是经由自我管理的工作团队达成的。先是亚洲国家，接下来是欧洲，他们把二次大战后被美国公司所拒绝的一个想法——组织扁平化，充分运用来简化传统的权力层级。他们将经理人的决策授权给真正从事该项工作者所组成的工作团队。不必每个点子都上报到最高管理阶层，可先研究、拟定报告、然后作决策，最后才下达指令。不然等这个点子从各个行政单位旅行一周回来，恐怕都已经落伍了。不论是市场状况，或是科技发展都可能今非昔比了。
　　工作团队的作用不只是节省时间而已，他们也能达到下列功能：
　　提出更多解决方案
　　一群人共事，互相脑力激荡的结果，可产生更多解决办法和针对问题的各种预防措施;这远比单打独斗来得好。
　　决策品质较佳
　　通常实际做事的人比下达命令的人懂得多。团队运作时，任何决定也都是集思广益的结果，而比较不会出错。
　　增加向心力
　　如果工作团队达成一个决议，并需负责执行时，整个团队要共同承担风险。其结果是成员的凝聚力增加，愿意更投入，以获得成功。
　　责任分散
　　团队成员不象传统组织架构下的个人，他们较不必单独负起责任;因此，他们也愿意承担更多风险。
　　相互激励成长
　　团队成员会互相挑战、沟通、激励、争辩，把彼此最好的能力激发出来。他们不会再害怕采取行动，可能就会失败，而这才是他们最害怕的事。然而，建立一个自我管理的团队并不容易，也不是一朝一夕就可达成的。要把一群员工成功地转化为自我管理的工作团队，平均需要二到三年的时间。为什么需时这么久的原因之一是，经理人不愿意放弃权力、改变角色，而员工也抗拒此种改变。许多人满足于现状，安享资深员工的特权，在感受权力的滋味之余，害怕未知的未来(饭碗不保?)和已知的事实。贵公司变革的历史怎样?在公司形态转换或面临危机的过程中，是否有照顾到员工的福祉?
　　因此，在建立一个能自我管理的工作团队时，你必须先说服部属，放弃旧的阶层权力架构，参与自我管理的工作团队，会获益良多。此外，在快速变迁的今日社会，他们也须加快学习的步伐，才不会被淘汰。
　　但是，身为经理人的你，也要试着拥抱改变，因为不只是你的部属角色模式会改变，你也必须扮演不同的角色。要建立一个成功的工作团队，你和团队成功都必须经过下列四个学习阶段：
　　不知不觉
　　在这个阶段，团队成功并不知道自己的能力不足，而且也不觉得需要改变。你的职责就是让他们相信旧的做事方法已经无用武之地了。
　　后知后觉
　　成功点出部属能力的不足之后，他们会请你提出更新、更有力的方法来解决问题，完成工作。你的答案当然是自我管理的工作团队了。
　　增强能力
　　在这个阶段，你的部属已经懂得你所传授的团队运作技巧，但是还不能运用自如。他们觉得自己笨手笨脚，如临深渊，戒慎恐惧。所以你的角色不能再象传统的经理人，而是要转变成教练的角色。既然已经教他们怎么做，他们就要勇敢去做，而你就放手让他们去做吧!
　　出神入化
　　现在你教给团队成员的技巧，已经变成他们的习惯，成为行动的一部分。此时，你的角色要再度转换。你的队员不再需要教练，他们需要的是一位促成者或协调者。
　　要带领你自己和团队成员度过这四个学习阶段，你需要具备各种管理技巧;同时也需要高层主管的协助。如果上层主管不支持你和你的工作团队，你一定会失败。甚至高层主管也应该负起某些责任。他们必须在言语和行动上支持工作团队，提供必要的训练与资源，并排除任何可能开倒车的政策或架构。比方说，谁的办公室有观景窗、有专属厕所、有可以读取所有电脑资料的密码?有哪些人会被直呼其名，有哪些人会倍受礼遇?
　　让我们再仔细检视兼具团队领导者与成员的你和成员所需经过的四个阶段。每一个阶段都有必须完成的任务，在完成这些任务后才能进入下一个阶段。有的时候，工作团队会同时处在两个阶段，没关系。有时候，就算投入相当的时间和精力后，工作团队退步都不算是失败。要有耐心，重复行得通的，修改行不通的，再加上坚韧毅力，成功的关键就掌握在你手里。
　　第一阶段：不知不觉
　　在我国，自从实行市场经济以来，每天都有为数不少的国有企业倒闭、被收购、被撤并。由此也造成了大量的下岗失业人员，随着我国加入了WTO以后，来自国外的跨国企业也大举进入。提别是美国金融风暴所带来的影响已经使得欧美各国危机重重。今年正在召开的两会中，温家宝的政府工作报告首次将GDP增速降低到8 以下。可以预料，未来的竞争环境将越来越激烈。作为打工一族，同样存在很大的生存压力。由此，让你的成员明了公司对这些外在环境变迁的因应之道。就算公司状况良好，重点还是一样：标榜工作保障的惯例已经走入历史。企业必须提高生产力，才能在世界市场立足，而员工也必须学习新的技能、培养新的工作习惯，才不会被淘汰。
　　经理人也必须有所改变。他们能力的表现已经不再是靠技术和产能，而是在于其态度、价值观、和推陈出新的解决方案。他们也必须学习快速采取行动，以带领他们的工作团队动作迅速。因为变化已经司空见惯;今天最佳的经理人就是引领变化的人。他们创造了快速、明智、有效率的决策团队。当团队成员能完全替其主管代行职务时，这个工作团队最能发挥功效。简而言之，最佳经理人会培育部属逐渐接手他的工作，而后再去开发新的工作领域，以满足市场的需求。目前普及的电脑，在四十年前需花五百万美元和整整一层楼面的空间才做得到。你能想象再过十年后，又会变出什么新花样吗?
　　第二阶段：后知后觉
　　这是建立工作团队的起步阶段。团队成员知道必须改变旧有的习惯，学习新技能(技术上和行为上)，以便在世界市场中，保持竞争力。他们期待你来引导与示范。这个阶段做得愈好，以后的问题就会愈少。
　　你在这个阶段的职责是扮演传统经理人的角色：教导部属新技术。告诉他们要做什么，让他们照着指令去做。不过，要特别注意：你的成员同时也期待你成为团队的典范。虽然你是他们的领导者，你还是得扮演好团队成员的角色。在团队成员第一次开会时，你就必须建立起团队的行为规范。在你的引导下，成员应该共同建立并遵守团体的行为准则。建立什么样的准则，倒不是那么重要，重要的是这个举动所代表的意义：诚实、信任、信心，不耍诈、负责任，及共享团队的成就荣耀。
　　但是，仍然有些标准一定要强制执行。例如，每次开会至少要在会议召开前48小时或一个星期之内，发出议程。每次团队会议一定都要准时开始(对准时的人才公平)，准时结束(因为大家还有其它的事要做)。开会时，每个人一定要积极参与，这一点非常重要。如果成员共有七位，只有四位积极发言，其余三位就只有听令的份了。强调每个人积极参与的重要性，并善用你团队领导的地位，鼓励大家要多多参与。要求每一个人对一个问题，至少要发表一次意见，尤其是在初期的团队会议时。进行下一个主题之前，点名要求尚未发表意见的人发言。简单的一句＂刘工程师，你对这个案子有什么看法?＂就会发挥作用。
　　在你设法让大家踊跃发言时，须先订定一些基本的谈话礼仪，要求成员遵守：
　　没有所谓的蠢问题
　　世界上根本就没有所谓的蠢问题或笨点子。每位成员都要尊重各种不同的看法。
　　不允许做任何负面评价
　　只要参与过任何组织严谨的体育团队，都会明了这一点：体育团队的成员都被严格禁止，不准批评或以任何方式羞辱队友。虽然他们可能很想说：＂你这个笨蛋!为什么不把球拿好!＂可是却必须说：＂别担心，我们下一次会做得更好。＂对体育团队运作有用的准则，也可适用到其它性质的团队上。只允许并鼓励成员彼此正面的沟通，才能提升大家的士气，并且让每位成员觉得有整队的人在背后支持着他。
　　发问的目的必须是在分清问题
　　有些团队规定只能询问那些有助于澄清对方意思的问题。而有些则要求，只能针对开会中提出的方案或建议，作分清原意的发言。
　　允许＂挑战主题＂
　　＂挑战主题＂是一种能包容不同意见的有效技巧。但团队成员必须达到某种水准，这种技巧才不致于被滥用。任何人、任何时候发言，其他成员都有权利＂挑战主题＂。发言一旦听到＂挑战主题＂时，可用三十秒的时间，来自我辩解。
　　选出一位守门员
　　守门员的工作是负责使会议的议程不致偏离主题。守门员有权制止任何偏离正轨的言行。如果团队一致同意那个偏离主题的议题很重要，可放入下次的议程中。虽然守门员可能是指定或经由选举产生，不过，由成员轮流担任守门员的方式是最适当的。这个做法的另一个好处是，可以提供沉默寡言的成员一个发言的机会、责任和权威。等到团队渐趋成熟，不妨也让大家轮流主持会议。
　　摘要
　　把重点摘录下来，用你自己的话引导团队，朝你理想的方向前进，并试验大家是否能包容不同意见、妥善运用时间，并按照议程开会。团队会议的内容可包括：进度检视、各案报告、重要事项宣布、后续工作的指派、未来会议的议程等。如果你召开的会议还具备下面这些条件，你一定会有一个成功的会议：会议准时开始并准时结束，(能够提早结束会更好)，成员觉得会开得不错(表示这个会议没有浪费大家的时间)，也完成了某些事，而且在下次开会前，每位成员都有责任完成必要工作。
　　建立团队使命宣言是许多团队的第一项工作，也是让成员练习实践刚出炉行为准则的最佳机会。使命宣言做起来容易，而且没什么风险。它是这个团队存在的理由、决策的参考、希望达到的目的及自我评估的标准。使命宣言可以简短如 ＂是的，我能!＂这样一句话，可印制在钮扣、文具和旗子等上面;或长篇大论如某些公司的四张报告。
　　在召开使命宣言制定会议之前，先把下列问题发给每位成员。可要求他们书面作答，以强迫他们想得更久更仔细。
　　公司的存在目的是什么?
　　团队要如何帮助公司达成目标?
　　公司的主要产品或服务项目是什么?
　　谁会从这个产品或服务中受惠?并以何种方式受惠?
　　关于使命宣言，最后再提醒一点：把它变成书面文字，并影印给每位成员，到处张贴，让成员随时随地都看得到它、感受得到它的存在。每当团队在做任何决定前，都应该参考使命宣言，看看其是否符合使命宣言的目标。
　　第三阶段：增强能力
　　到这个阶段，你的成员已经学会你所传授的技能，但是还没有完全熟练，融入日常行为中。换句话说，每当他们依据新的行为准则行事时，总是觉得不对劲。然而，到达这个实验阶段，就是对你个人的一大挑战。增强能力阶段是个充满困惑、抗拒和冲突的阶段。
　　前两个阶段的运用方式，对你可能并不造成太多的困扰，因为团队成员还是把你视为老师，向你学习，而你也仍然保留大部分的领导权。你的成员想知道团队的运作方式，和应具备的行为模式，而你也一五一十地告诉他们。了解团队工作的好处之后，他们现在要亲自体验其中的乐趣，心中一定有相当程度的期待。可是一旦他们从＂后知后觉＂阶段进入＂增强能力＂阶段时，会发现事实与期望差距过大。许多向来在开会时不闻不问的人，就会开始说出心里的话。而这些话，常常有许多是不中听的。尤其是当这些想法伴随着郁结许久的愤怒、挫折、怨恨，或敌意时，会更加难以入耳。你过去一再要他们积极发言;现在你及其它每位成员，更必须仔细倾听。
　　要有耐心，用心倾听，并一再强调团队成员应该遵循的理想行为模式，并尽可能把每一个问题变成共同的问题来讨论。假如有成员直接向你挑衅，例如：＂都是你把我们害得这么惨!＂，可请教对方为什么会＂惨＂，然后询问其它成员的感受。如果成员有七位，至少会有两位的反应和你一样，而且因为此反应是来自平辈的同事，对挑衅成员所造成的冲击也会比较大。提醒团队成员在回馈意见时，对事不对人。要求他们要具体批评，不论是正面或负面的评价。而且在开口说话前，都要站在对方的立场想一想。换句话说，鼓励团队成员将心比心，为对方设想。
　　解决成员之间的冲突时，首先要找出问题的症结。如果你能明确界定问题，找出解决办法，要解决冲突并不困难。往往你需要解决的问题就是冲突本身。在你和成员共同努力，找出问题症结后，接下来就要探讨背后的原因和可行的解决之道。试着找出彼此的共识：这个团队要完成什么使命?我们可以期待什么样的结果?一旦你的成员弄清楚问题的核心，接下来你的职责就是传授他们解决问题的技巧。
　　以下是解决问题的三个步骤：
　　界定问题
　　要有弹性。在你搜集资料时，对问题的看法可能会和当初有所不同，而需要重新再界定。
　　搜集资料
　　分析各方事实和意见后，看看问题是否已明确界定，或必须从另一个角度重新来看。
　　脑力激荡
　　在投影幕或白板上，把大家的想法用丛集图画出，使成员对各种想法都能一目了然。脑力激荡时不要删掉任何意见，或试图推销你自己的想法。等所有的办法都记下来后，成员应该共同过滤、讨论、删减，并筛选最合适的方案。在这个过程中，要鼓励成员贡献所长，并且敞开心胸，接纳不同的意见。同时，不要对成员的对错做任何的判断，鼓励大家多多发言，再从中寻找共识;肯定正面的言行，说明负面言行的严重性;每一个解决方案都要详细讨论利弊得失，并每隔一段时间总结已达成共识的部分。
　　重点：
　　把共识视为过程，而非结果;投票表决，才是结果。所有想法都必须充分表达，让每个人能充分了解。讨论过程远比达成结论更为重要。在增强能力阶段，你最重要的职责之一是抗拒亲自帮团队解决问题的诱惑。鼓励成员多朝几个方向来思考，让他们知道最安全的办法，不一定就是最好的。引导他们——你已经不再是他们的老师——发展可行的行动方案。强调他们必须为自己所做的决定负责，也必须自己清除防碍行动的障碍。实现行动方案是他们的所应负起的责任。
　　要达到这个＂增强能力＂的阶段，你可以看得出来，对他们而言，这是相当痛苦的阶段。因为传统的权力框架，或许不怎么样，但至少是他们熟悉的方式。在传统的权力架构逐渐改变时，他们的反应一点也不让人意外。当你听到成员开始问出下面这些问题时，你不禁会自问，这些冲突和敌意，到底从何而来?这些问题包括＂这到底是谁的主意?＂、＂谁让你来管理这个团队的?＂、＂你只会告诉别人怎么做，你有什么资格来主持我们的会议?＂
　　再次强调，要有耐心，告诉成员这种冲突和抗拒行为，在团队的形成过程中是正常的，你可以利用团队的使命宣言把成员的方向再度凝聚，不要气馁，继续向前走。在＂增强能力＂阶段推动的过程中，团队成员会要求你让他们回到过去的状况，或要求你至少按照以前的方式，为他们做一件事。虽然成员的确需要你，而且他们要求你做的事，对你而言，轻而易举，再加上想到他们一路过来的辛苦过程，你会忍不住帮助他们。但是，切记!抗拒这个诱惑吧!否则会得不偿失。
　　同样地，让每一个问题变成整个团体共同探讨的主题，把解决问题的责任丢给成员，要他们自己负责。事实上，就算你想要回到过去，也回不去了。团队成员已经尝到了独立和权力的滋味，他们能够用不同的方式来挑战自己和其他成员，也发展出和你应对的新模式，就算他们想要放弃，也放弃不了。而且，你们双方虽然还没有深刻体认到这一点，但是你们绝对不会想要放弃这个工作团队的计划。但雪上加霜的是，此时，生产力会大为降低。因此，对高层主管而言，这个团队发展的第三个阶段，也是一个痛苦的阶段。此时如果高层主管插手，认为这个工作团队的想法在公司内行不通，他会夺去你的权力，劝你考虑另谋他就，你的下场就会非常悲惨。因为你几乎已把你的权力授权给团队，他们这时不可能再把权力还给你，而你的主管也会责备你须为一切不利结果负责。
　　注意：在开始推动建立工作团队时，千万要让高层主管了解，生产力一定会因此下降，这是成员初期互相冲突所导致不可避免的结果。至于生产力会下降多少、时间多长、成员彼此要继续争吵到什么时候等，都得看你给他们的训练能否承受建立团队的挑战、你的角色是否能成功地从经理人转换成教练、协调者或促成者，及高层主管对你充分支持的程度。
　　在团队建立的初期，最重要的是开创先例，教导必要的行为技巧。在接下来的抗拒与冲突阶段，大部分重点应该摆在人身上。你就如同教练，下指令给成员后，现在是成员表现的时间了。然而，你还是要尽力协助成员转换成自我管理的团队。在这个过程中，你整个人都会接受前所未有的挑战。团队发展的最后阶段则表示团队成功的转型。他们不再是一群共事的人，他们是一个紧密结合的工作团队。他们不再需要你扮演教师和教练的角色，你的角色该转换成协调者、促成者、及顾问的角色了。
　　第四阶段：出神入化
　　这个阶段是你和成员共同努力的目标。团队成员已经能够掌握如何在冲突最少的状况下共事，也练习了你所传授的技巧，已完成够多的方案，让他们对自己有足够的信心，生产力也比团队建立前增加，而且能够自己设定工作计划。简而言之，这个工作团队的运作，已充分发挥综合效果。综合效果能让一群人，以团队方式运作，用更少的时间，做更多的事，而且品质比同样人数组成的任何非工作团队还有效率。
　　野雁飞行时所排成的V字形，是说明综合效果的最好例子。为什么野雁会排成V字形?原因在于可减少风的阻力。为什么他们会不停地叫?是为了要鼓励每只野雁跟上队伍。野雁的领导者由大家轮流担任，如果有任何野雁脱队，会有两只雁子留下来陪他，直到他体力恢复，可以归队，或无法继续飞行为止。研究显示，排成V 字形飞行的野雁，速度比单独飞行的野雁还要快93%。
　　在这种状况下，不但野雁不再需要固定的领导者，达到＂出神入化＂阶段的工作团队，也不需要固定领导人。不过，你不必难过，既然你能从老师角色转换成教练，现在也同样可以再度转换成协调者、促成者或顾问的角色。换句话说，你现在扮演的是团队成员随时可以咨询的宝贵资源，而不再只是扮演指挥的领导角色。
　　做法详述如下：
　　评估
　　一路评估这个团队的进度、授与成员重要的技巧，并提供必要的训练之后，现在你可能希望能做比较正式的评估，决定优劣、去芜存菁。或许你可以更新职位说明书，建立成员的个人档案;针对未来的方案，加强成员特定的技能;并挑选成员，协助其他遭遇难关或正要起步的团队。不妨让成员评估自我的绩效。请成员自订评鉴标准，分别审核他们个人和整个团队的绩效。让成员自我评鉴可使成员体认团队如何达到成就的高峰，及其未来努力方向，以继续维持良好绩效。如此团队就接下传统领导者所须担负的责任。他们不必由别人告诉他们该怎么做，而且也没有这个必要。
　　在传统的权力框架中，经理人就如同父母，负责照管大小事宜;而员工则被视为小孩。在这个体系内，经理人被责任压得喘不过气来，员工则没有半点权力。至于团队体系中，团队成员和身为成员之一的领导者，互相合作，分享每个方案的计划、执行、成果品质和奖励。团队的领导者转换成促成者，为过程而不为结果负责。其实，你可以由团队从其领导者手中接收多少责任，来判断团队的成熟度和发展潜力。同样地，你也可以经由领导者对团队的授权程度，来评定其带领工作团队的成败。
　　奖励
　　在工作团队发展的过程中，这是一个非常重要的活动。生活压力的主要来源之一是，事情似乎永远做不完。由于我们向来信服清教徒式的工作伦理，似乎我们理该努力工作，却不应该给自己任何奖励。所以快要做完一件事，我们马上又找到另一件事来填满我们行事日程;不然就是一次做许多事。而且就算我们完成了部分的工作，剩下没做完的工作仍会剥夺我们享受工作结束的快感。而且高层主管往往会推波助澜。他们严密督导任何个人和工作团队，老是觉得需要找一些事给部属做，才能提升生产力和利润。你能够为自己、公司和团队成员所做的最佳服务就是，提醒大家工作已告一段落：＂我们已经做完这份工作;让我们好好享受这种美好的感觉吧!＂一起去吃个午餐、休个假或开个舞会，都会收到很好的效果。
　　增强团队实力
　　鼓励团队凡事追求极致，做到120%。让它帮助你的公司，成为该领域的佼佼者，并把团队的工作绩效和业界最有创意的团体比较，做一下脑力激荡，要如何努力，才能和他们一较长短。然后，将你的研究结果视为公司策略，要求高层主管重视此一研究结果。如果高层主管早已洞悉此一趋向，可以告知他们你的下一个目标，并全力以赴完成它。
　　重组
　　当团队达到综合效果的完美阶段后，经过一段时间，可能会变得死气沉沉。成员彼此相处愉快，工作也准时完成，可是他们处理问题的方式已经了无新意，也缺乏自动自发找方案来做的动力，而高层主管也没有什么事情要给他们做了。这会是一个很好的时机，可以考虑是否解散这个团队，将其成员和其它团队混合，或重组另一个新的团队。
　　设立一个成功的团队，要极适当的人选和技能。需要何种技能，应该由团队的工作性质或其组合原因来决定。但是，团队成员的个性组合，则又是一件复杂的事了。要拥有最佳团队的个性组合，最好能在指挥倾向、关系倾向、思考倾向和听命行事者间取得均衡(参看我的另一篇博文《如何与难缠的人交手》)。假使团队有太多指挥倾向者，这些人会非常不愿意和别人分享有用的资讯，而且团队的任何决策，都会变成多头马车，不知何去何从。因为指挥倾向者竞争心强烈，他们常常会暗藏有利资讯，以保持优势地位。再者，对于任何能使他们抢得先机，领先群伦的资讯，他们也一定脸不红、气不喘地据为己有。
　　而由关系倾向者组成的工作团队，则可能一事无成。这些成员忙于互相博取欢心，希望在做事前，先确立大家关系良好、相处愉快。
　　由思考倾向的人组成的团队，虽然不象关系倾向者般，急于建立关系，可是同样也发挥不了什么作用。他们会一头栽进研究中，然后计划就石沉大海，因为他们老是还有另一本书要看、要分析、要衡量与讨论。至于听命行事者，是有执行工作的能力，不过却都是一些芝麻小事。例如：听从指令、维护系统、重复同一行为。要听命行事者针对一个老问题，脑力激荡，那绝对没问题，但是要出什么新点子，就不太可能了。
　　工作团队的最后提醒
　　工作团队和传统工作团体不同之处，在于他们的成员彼此依赖。这也是产生综合效果的主要原因。理想的自我管理团队的工作气氛是相互信任的。在领导者的鼓励之下，他们勇于发问、挑战和探索，了解到冲突是成长过程中的必经之路，并全心全力达成他们有权决定，且须负责到底的目标。
　　工作团队的领导者和传统经理人不同的是，他们致力提升而非一味控制部属的能力;比较注重过程而非内容;属于学习者而非教师;并从旁协助，而非一味指挥。他们让成员有参与感，鼓励他们竭尽所能;促进开放、诚实、直接的沟通气氛，扮演随时备询的资源，而且非决定对错的法官;而在无损幽默的情况下，让工作充满乐趣。当团队成员体会到彼此互相帮助的好处，会更愿意努力工作，以达到自己设立的目标;也会相互激励以追求成功。而在他们发现其实并不需要领导者时，你就知道自己已经成功地达成任务了。
　　凡是取得很大成就的人或组织都一定拥有一个或多个自我管理团队，这样的例子你都可以列举很多。