员工激励不再困难怎样进行员工激励的培训

　　比如，以两市每股收益最高的航天信息(47.13,0.14,0.30%)(600271)为例，公司业绩达到2.41亿元，但前三名高管人员年度收入总额仅为64.32万元，人均22万余元；相反，科龙电器的业绩亏损，但当年其高管的最高年薪高达1报分析)。所以，企业间的贡献度比较，影响因素十分复杂，有规模、行业、战略、文化、机制,甚至还有人为的影响因素。
　　要解决高管激励问题，必须首先解决高管的激励模式和高管的业绩评价方法问题 公司高层管理人员对公司经营和发展的意义不言而喻，公司成败很大程度上取决于高层管理人员的能力及其发挥程度。正是由于高层管理人员这样的一个特殊定位，从而使得高管激励成为越来越受关注的一个主题。 激励水平的三大失衡 由于目前国内市场经济机制并未完全成熟，对高管激励水平定位带来了一定的制约，这些制约在不同纬度上有着不同的影响度。 先从高管激励水平与宏观经济发展水平的失衡说起。长期以来，由于受到政策的制约，国内企业高管收入与一般员工收入水平差别不大。到上个世纪90年代后期开始，在经历了长期的与经济发展水平不平衡的背离后，高管收入水平迎来了一个高速增长的回归过程。 据统计，从1998年到8年间，上市公司高管收入平均年增长率接近30%，大大超过了宏观经济的增长速度。 其次，高管激励水平与企业发展状况存在失衡。高管的激励水平由于受到政策、市场、企业等因素的制约，使得高管激励水平并不是与企业的发展状况呈现很好的正相关关系，反而与企业性质、企业管理机制等有着很大的联系。 下表为上市公司高管收入分析数据，从表中可以看出国有性质企业高管收入明显低于其他性质企业的高管收入水平。 同时，据对1278家上市公司的统计，高管最高年薪与公司税后利润存在正相关关系,但其相关系数不到0.2。其影响程度之小是值得引起我们思考的，也就是激励水平实质上与企业经营成果、发展状况联系并非十分紧密。 第三，高管激励水平与贡献度的失衡。高管激励水平与贡献度可以分成两个层面来看，一个是企业间的贡献度比较，另一个是企业内的贡献度比较。 高管的贡献度应该与企业经营成果正相关，但是，从1000多家上市公司披露的信息不难发现，有的亏损公司高管增幅是最大的，反而有的盈利公司高管收入并不高。
　　美国加州的航天器生产公司，决定在圣诞节用火鸡作为员工的圣诞礼物，以表示对他们的感谢。这看起来很美。然而，一些员工注意到他们的火鸡比其他同事的小一些。很快，那些拿到小一些火鸡的员工便认为他们是因为工作表现差而受到处罚。 当然，管理者不能容忍这样的误解继续发生。圣诞节火鸡的供应商被要求在第二年提供同样大小的火鸡。不幸的是，火鸡供应商不得不告诉航天器生产公司老板，上帝没有让所有的火鸡都一模一样，让他们提供相同重量的火鸡是不可能的。面对这种情况，管理者要做的是——在每一只火鸡上放一张纸条，上面写着：＂火鸡的重量并不能反映出你过去一年的表现。＂ 但抱怨又继续发生，情况变得更糟了。一些员工说他们想在火鸡和火腿中间选择，其他人希望一个果篮，等等。随着时间的推移，管理者发现有必要雇佣一个全职火鸡管理者！最后，这个一年一度的火鸡计划破灭了，而这时管理者又发现一些员工竟然从盒子里把火鸡倒出来，装入公司的物品，偷偷地溜之大吉。 这就是＂公平＂奖励的后果。它达到了公平奖励的目的了吗？显然没有！它既没有增加员工的品质和道德，相反的，它导致了一系列新的管理问题的出现。同样的奖励，看上去很公平，其实它并不是。 因此，如何鼓励和奖赏那些应该激励的优秀员工是一个重要的课题。 首先，着重奖励那些有突出表现的员工，做到＂奖有所值＂；二是要明白员工需要什么样的奖励，即＂奖有所得＂，奖到点子上；三是奖励要有所突破，有所创新，奖出＂新道道＂。
　　后者给予对方尊重，用其所长，并在有成绩时不吝惜表扬。对他有意无意的表功、炫耀、讥讽，不妨装装＂糊涂＂，淡然化之。然而最值得关注的反而不是这两类人，而是明面上唯唯诺诺背地里小动作不断的人。需要通过建立有效的流程规则，将业务中间过程透明化，减少出问题的概率。更重要的是：让他们承担与其对应的职责和目标，让他们的精力集中到个人关键目标上来。