梦兰造电脑的多元化风险

　　实践证明，多元化发展尤其是非相关多元化发展的风险往往大于回报。梦兰如果不能理清发展思路，并集中资源于某个专业领域一要么回归家纺主业，要么背水一战把电脑业务做起来，如果只是做着＂多子多福＂的美梦，那么它离梦碎的那一天恐怕就不远了。
　　1865年，芬兰的诺基亚河畔诞生了一家造纸厂，取名诺基亚。一百多年里，诺基亚陆续将业务延伸到了胶鞋、轮胎、电缆等领域。1992年，是诺基亚发展史上的分水岭。这一年，奥利拉出任诺基亚CEO，这位掌门人靠着对未来发展趋势的准确预见及把握，果断将业务重点转向电信业，并推动了GSM标准制式电话的生产。1998年，诺基亚生产的移动电话达到1亿部，成为世界上最大的移动电话生产商。2008年，诺基亚一年卖出了4.68亿部手机，以39.7％的市场占有率继续遥遥领先于同行。
　　一家普普通通的传统造纸厂，到今天引领世界移动通信潮流的高科技明星，诺基亚的＂蝶变＂真是让人不可思议!同时也引领众多企业效仿。
　　无独有偶，在中国传统的家纺业里，一家名为梦兰的企业也不安分的做起了＂高科技之梦＂，开始生产与主业风马牛不相干的芯片和电脑。2004年，梦兰集团与中科院计算所联合创建的梦兰龙芯产业化基地成立。2006年，号称第一代由中国自主研发、自主设计、自主制造的龙芯系列电脑在该基地宣告问世。今年，龙芯电脑开始进入规模量产阶段。
　　从梦兰成立芯片基地的那一刻起，就不断有人质疑，一家老牌家纺企业搞高科技，而且是相对尖端的高科技，到底是馅饼还是陷阱?梦兰在转型的道路上，又能走多远?
　　现在就作出成功或失败的论断，未免过于草率。但是，梦兰的转型之路注定将充满艰辛和变数。以下二大问题，梦兰如果不能妥善处理好，那它的高科技之梦就可能变成一场噩梦。
　　到底为什么要造电脑?
　　全球金融危机发生后，经济学家郎成平应邀去全国各地＂走穴＂传道。他每到一个地方，当地企业家都会问他一个类似的问题：郎教授，你能不能谈一下，哪一个行业是最有潜力的?我想去投资。
　　于是素有＂郎大炮＂之称的郎教授就开始写文章抨击了：中国企业家有世界500强的病态心理，做到一定规模就要做大做强，而做大做强通常的做法就是寻找最有潜力的行业进行投资或者是收购兼并，因为在最有潜力的行业发展可以省很多的事，所谓＂四两拔千斤＂。而这种心理充分表明了中国企业家的浮躁和投机取巧。为了证明＂四两拔千斤＂的不靠谱，郎教授又举了联想等一些失败的扩张案例。
　　诺基亚当初全力以赴进军通讯业，源于对未来趋势的预见和把握。梦兰为什么要进入毫不了解的芯片和电脑行业呢?从媒体的采访报道中可以看出，梦兰生发这样的念想，最初是受地方政府提倡民企做大做强的启发，＂光做刺绣和床上用品，梦兰的业务范围非常有限。民企要发展，一定要创新＂，于是梦兰＂开始了从传统产业向高科技产业的跨越＂。
　　又是一个做大做强，而且是政府倡导下的做大做强，梦兰似乎还找到了一个颇有发展潜力的行业来做大做强。但我们不要忘记，这十多年来，有多少政府背景操作下的多元化扩张不仅没有做大做强，最终还以失败告终。远的不说，就说＂五粮液造芯＂吧，同样是传统企业进军高科技行业，同样是地方政府推动。2003年，＂白酒大王＂五粮液高调宣布拟投资100亿元进入高科技的＂芯片＂行业。最终的结果如何，无果而终!经巨资调研和专家力谏，五粮液终于决定项目下马，回归主业。
　　不可否认，梦兰在家纺业已做到领军者的位置，而且这个行业开始呈现相对饱和状态，思谋创新突破合情合理，但它必须审时度势，量力而行。如果梦兰＂试水＂高科技，多是出于政治而非市场方面的考虑或是为了摆脱传统产业形象的一时冲动，而缺乏经营战略上的全盘计划和打持久战的准备，那么就像五粮液当年造芯一样，将是件很危险的事情。
　　多元化还是专业他?
　　第二个问题是，梦兰最终是想做一个多元化集团还是—个专业化企业呢?
　　是的，诺基亚的＂华丽转身＂成功了，但它＂转身＂的背后并不轻松。在诺基亚转型之初，经济上出现了亏损。奥利拉把造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90％的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。目前，诺基亚超过9％的收入来自于通讯业这个专业领域，在消费者心中，诺基亚几乎就是手机的代名词。
　　另据统计，世界500强企业有96％属于专业化公司，而像通用电气这样的多元化公司则凤毛麟角。这是否能够说明世界500强企业普遍立足主业，发展核心专长?同时也是否说明进行非相关多元化投资至少是应该相当谨慎的?
　　梦兰目前涉足的领域覆盖家纺、服装、不锈钢制品、商贸、物流、汽车特约经销、龙芯系列电子产品等，除了家纺产品在同行业占有相对优势外，其他领域业均绩平平。那么，梦兰将来是学诺基亚一样壮士断腕，收缩甚至砍掉自己的传统产业，集中精力发展高科技，还是仍然把鸡蛋放在多个篮子里呢?
　　前车之鉴，后事之师。做到一定规模后的中国企业，普遍都有多元化的冲动，同样作为。
　　民营企业中，巨人、飞龙、力帆、奥克斯、太子奶……诸多昔日豪杰在多元化道路上前赴后继、马失前蹄。梦兰是不是应该从这些＂前辈＂身上学到些什么呢?
　　首先，梦兰可利用的资源有限，四面出击之后，资源就更加分散，各业务领域的竞争能力降低。有时候，当企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，结果延伸后的业务没做好，原有的业务也被拖了后腿，弄得企业骑虎难下，欲速则不达。
　　其次，家纺和电脑业务，可谓隔行如隔山，彼此之间没有类似的核心技术，没有可以相互支持、相得益彰的业务能力，没有任何共享资源，梦兰原有的人才资源、营销渠道资源、采购渠道资源，研发能力、制造能力，包括管理经验、企业文化、品牌资源等等，全部都不支持电脑制造业务。它必须重起炉灶，一切从零开始。对家纺业出身的梦兰来说，要想在完全陌生的电脑产业有所作为，是否有打持久战的心理准备和能力呢?
　　再次，随着梦兰非相关多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，这就向梦兰的内部管理提出了严峻的挑战。如果没有完善的管理制度和能力超群的管理人员，很容易导致管理混乱、效率低下的局面。
　　实践证明，多元化尤其是非相关多元化的风险往往大于回报。梦兰如果不能理清发展思路，并集中资源于某个专业领域——要么回归家纺主业，要么背水一战把电脑业务做起来，如果只是做着＂多子多福＂的美梦，那么它离梦碎的那一天恐怕就不远了。
　　诺基亚做手机，成功了——因为它有远见而且专注；梦兰做电脑，最终成功或失败，现在还是未知数，但有一点是可以明确的是：梦兰只有与时俱进并全力以赴，才能笑到最后的那一刻。