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陈卫平行胜于言


  他性格儒雅,语言不多,但却被业主评价为"专家型"项目管理人才,并先后荣获了"中国中铁股份公司优秀项目经理""全国工程建设优秀项目经理"殊荣。
  对于工作已23年的陈卫平来说,长期扎根于工程一线,成为他人生最主要的履历。他在1991年毕业于长沙铁道学院,先后在中铁五局二公司担任过多个项目总工、项目经理,现任公司副总工程师兼成兰铁路二标项目部经理、高级工程师。
  儒雅性格的陈卫平,曾被业主评价为"专家型"项目管理人才,在2013年先后被评为"中国中铁股份公司优秀项目经理"、"全国工程建设优秀项目经理"。其貌不扬、其言不多的陈卫平,又有何德何能,能获得这么多的荣誉?近日,笔者走访了成兰项目部,通过了解,从陈卫平身上真正体会到了"细节决定成败""行胜于言"的真谛。
  "闯关东"名利双收
  2007年刚入冬,陈卫平就接到通知,担任公司汪(清)至延(吉)高等级公路项目经理,这是他自2001年以来担任项目经理后的第三个项目。该项目位于延边朝鲜自治州首府,项目中标价仅4千万元,合同工期却达4年。因该项目规模小、工期长、中标单价低,地处边塞,施工条件恶劣,加上在施工中途业主又将其变为高速公路,造成工程施工不连续,工期一再延长,项目成本不断加剧。根据公司多次测算,此项目必亏无疑!
  尽管无人对该项目前景看好,但陈卫平仍然带着一帮小伙子北上6 000里"闯关东"。
  钻进大东北的茫茫雪原,他们一干就是4年多。这期间,陈卫平在抓好施工生产同时,注重从细节入手,千方百计节支创效。他严格执行项目管理制度,对拌和站砂石料、水泥及钢材的管理执行奖节罚超,因而有效控制了材料消耗。在标后经营上,他们充分挖掘经营要素,实现新增产值1 000万元。更为可喜的是,出于对延吉项目取得成绩的肯定以及对陈卫平个人能力的认可,业主又新增一个标的为2 000余万元工程和从其他标段分割来一个产值为4 500多万元的工程,同时交由陈卫平和他的项目部施工管理。这一下,延吉项目部的施工规模从当初的4400万元,扩大为10 300万元。
  到2012年年末,公司组织专人对延吉项目部进行竣工考核,该项目部扭亏为赢1 600多万元,其毛利达16%以上,带给了公司一个意外的惊喜!
  除经济效益喜获丰收外,延吉项目部还连续三年在吉林省施工企业信用评价中被评为AA。延吉项目部的先进事迹成为公司史无前例的典型案例,陈卫平个人也获得了中铁五局二公司有史以来最高的考核兑现奖励,一时被传为佳话。
  战成兰旌旗猎猎
  2012年6月,公司委以陈卫平重任,走马天府之国,担任成兰铁路二标项目经理。
  成兰铁路项目虽为公司当时在建剩余工程量最大的铁路项目,但面临的成本和资金压力令全公司谈之色变。而陈卫平上任后面临的困难主要来自四个方面:一是该项目为施工总价承包,中标单价低,一类以下变更基本上由施工单位承担成本,二次经营难度远超单价承包合同的项目,成本压力巨大。二是因各方原因,征地拆迁进展异常缓慢,不能与工程同步。三是进场施工一年多来,因项目的先天不足,外欠款已近1亿元,预测潜亏将达1.7亿元。四是在2012年上半年,业主下达的投资任务为零,项目大量人员和设备窝工,人心不稳。面对这样的局面,刚接手的陈卫平如何力挽狂澜?
  在困难和压力面前,陈卫平保持贯有的清晰思路。他及时调整施工组织,采取灵活多变的生产方针,在复杂多变的建设过程中严控成本,精细管理。
  通过认真调查和测算,陈卫平得出项目前期安摊建点、临建规模和人员编制过大、不符合成兰项目现状需求的结论。于是,他果断调整施工组织,精简和优化资源配置,将原来5个架子队合并为3个;关闭了1个砼拌和站、8个钢筋加工场;停止新加工桥墩钢模,加大从公司内部进行调转的力度;现场机械设备严格实际需求配置,及时调整清退;劳务人员数量实施弹性管理,避免窝工浪费;物资供应加强统筹计划;等等。这几把火下来,达到了既要控制成本、又要确保重难点工程和施工连续推进的目的。
  然而,成兰铁路建设跌宕起伏,伴随着停工过后的高潮掀起,建设加速、任务加码又压向了施工者。2012年10月,业主突然下达了1.53亿元的施工任务;2013年9月,50年一遇的特大洪灾刚过,业主立即启动"保质量、保进度,大战110天"生产攻势,又下达了2亿元的生产任务。这两次繁重任务的下达,是对战斗在成兰铁路线上的建设者们一个严峻考验。
  陈卫平迅速从先前的蓄势待发转为乘势而上,进行大战布置,采取了强力措施推进征拆工作,进一步拓宽施工工作面,加大人机料生产资源的合理配置和投入,制订了严格的工期和节点考核措施,加大奖惩力度,调动参战各单位的工作积极性,快速掀起大干高潮。
  正是在他的周密组织下,项目部连续四个季度获评成兰铁路信用评价第一,并获全线2012年度信誉评价第一名,为中铁五局在四川片区赢得了信誉。
  入细处开源节流
  "作为项目管理者,既要善于解决困难,调解矛盾,更要善于摸索经验,完善管理制度和办法,这就是工作的艺术。"乐观平和的陈卫平这样评价项目管理者应该具备的素质。
  虽说成兰项目实行风险包干的总承包,二次经营难度非常大,但是陈卫平认为事在人为。他利用多年任总工炼就的技术功底,认真查阅图纸,提出了以优化施工方案降低成本为主要方向、以调整"量差"为主要突破口的经营策略。他带领技术管理人员,充分发掘素材,梳理了钻孔桩概算单价错误、砼运输运距概算不足等多处问题作为二次经营的努力方向,成功将鸭子河移动模架修改施工方案为螺旋钢管支架现浇,在不造成合同额变化的情况下,节省成本约300万元;将什南路上跨改下穿及什四路移位等大的工程优化设计,取得了不错的经济效益。目前,他们已经签订I类变更补充合同一份,增加效益约600万元,上报其他变更预算总金额达到3 000余万元。
  与此同时,陈卫平从内部入手,严格架子队责任承包考核,管理费一包到底,按月考核;出台各项管理办法和奖惩措施,强化合同外验工、现场材料机具捣运、设备租赁台班、油料水电费的卡控和管理。通过集体决策,在公司《物资消耗管理办法》的基础上,陈卫平提出了对混凝土、钢筋、砂石料等物资材料在各分部工程上的消耗系数进行细化明确,将拌合站同步纳入考核范围加强管理;在路基填料收方上,出台了《路基填料管理办法》,大力推行影像监控办法,将现场实际方量与数量,通过照片、收方小票和路基填料标示牌核对反映,堵住了管理漏洞。同时,陈卫平还定时督促断面量测,实时监控理论压实方和实际松方之间的偏差,确保填料收方管理受控。如今,成本意识贯穿于项目管理始终,勤俭治企在成兰项目蔚然成风。陈卫平本人也多次荣获业主和公司各类先进称号。他多年来的默默耕耘,正在不断绽放出斑斓色彩。
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