备忘管理者的性格能见度

　　受邀参加好友公司的年会，一曲《王妃》嗨翻全场，在场的女同事疯狂地甩起手中的荧光棒。
　　＂这个程序员平时像个闷葫芦似的，怎么唱起歌来这么man。＂花痴好友在嘈杂的舞台下对我说。
　　＂人都是有多面性的，你别总戴有色眼镜看人嘛。＂
　　好友努努嘴挑了一下眉毛，继续沉浸在嗨曲中。
　　好友的疑问实属正常。我们经常会发现那些单向度的人格，开朗的、无趣的、张扬的、稳重的……一旦这个人以另外一种形象示人，就会让周围人惊叹甚至怀疑。
　　心理学认为，每个人都有显性和隐性的人格。除了外在表现出来的、大家都能看见的显性人格之外，还有一个恰恰相反、藏在内心的＂影子人格＂。
　　一个看似活跃的人可能隐藏着抑郁的一面，一个平时温顺的人也有暴躁的一面。心有猛虎，细嗅蔷薇，再远大的雄心也会被温柔和美丽折服，感受一分安然和宁静，人性中都包含着阳刚和阴柔两面，阴阳调度有方才有了性格竞争力。
　　据说，在管理大数据中，有52%的存储数据从未被使用和开发过，这其中就包括管理者及管理对象的性格外溢性，但因其能见度低，而被称之为管理黑匣子。人与自己的性格地老天荒，是真的吗？本期对话嘉宾，DISC双证班社群联合创始人、人力资源管理专家李海峰先生，听他讲讲如何划分人的行为倾向，进行性格大挪移，最终实现人岗匹配。
　　链接内在潜力
　　关键点：重视测评
　　记者：认识并不等于了解，要做到了解每一个人确实困难。当领导对一个员工只停留在认识层面时，就无法真正地发挥其最大效能。彼得·德鲁克说过，要坚持高目标和高绩效，就必须系统化测评下属的能力。当管理者指派工作、调配人力、建议工资幅度和升迁名单时，他其实都是根据对下属及其绩效的评定来做决定。因此管理者需要系统化的测评方式，否则他就会浪费太多时间做决定，而且仍然依赖直觉而非知识来做决定。下属也希望管理者制定决策时是出于理性，而不是单凭直觉行事，因为这些决策说明了管理者对他们的期望以及重视的目标。您多年来致力于企业员工評价、心理测试、性格分析等工作。作为管理者，您是如何看待人才测评这项工作的呢？
　　李海峰：企业界越来越流行系统化的管理评估，在大企业尤其如此。在西方发达国家，几乎所有的企业都使用评估手段作为管理者甄选、录用、安置的依据。人格特性在一定程度上决定了个体适合什么样的工作及可能取得的绩效。因此可以通过诊断一个人的性格特征或类型，来部分地确定其管理成功的可能性。管理是以人性为核心的，这恰恰是最难把握的。虽然同行谬赞我为心理专家，但我还要提醒各位管理者，评估程序虽然必须要有专家的协助，但同时也是管理者的责任。如果管理者不亲自参与其中，你就无法履行协助和教导下属的责任，也无法尽到对组织的责任，即把对的人放在适合的位置上。
　　一个人不可能通过他所没有的能力来完成任何事情，也不可能什么都不做，而达到任何成就。因此，测评的首要目标必须是让每个人的能力得到充分发挥。如果管理者能帮助员工找到自身的价值感、成就感和存在感这些内在东西的时候，就掌握了链接员工内在潜力的能力，并能激发员工的投入。
　　我们知道，能力是通过行为反应表现出来的，阅简历、看经历、测心理、听其言，都可以洞察一个人的能力。因此，作为体现人本质属性特征的性格，通过对习惯化行为模式的选择，从而影响到一个人能力的发挥和发展。性格不等同于能力，但是性格将促进或阻碍能力的发挥或发展。例如，一个性格外向的人不一定有良好的沟通能力，但外向型性格的人有愿意主动与人打交道的特点，一定会促使他展现出与他人互动的行为表现，对其沟通能力的发挥或发展有着积极促进的作用。由此可见，性格的力量在于它不仅体现出个人行为的特征，而且通过行为表现，反应出它对能力的发挥或发展起着促进或者阻碍的作用。
　　当然，＂性格＂是大众普遍习惯的一种叫法，在专业领域，我们将其称为＂行为倾向＂。一个人的行为倾向具体到是人还是事，快还是慢，这才是指导职场行为活动的内在因素。
　　认知行为倾向
　　关键点：DISC
　　记者：正如您所言，行为倾向影响一个人的行为活动。但多数情况下，我们往往对每天发生的事情习以为常，缺乏敏感，更谈不上有效管理。听过这样一个小故事：有人问关公，你睡觉的时候，胡子是放被子外面，还是放被子里面？结果关公为了搞清楚这个问题，把胡子放进去拿出来，一个晚上都没有睡觉。再比如，我们每天起床后，是哪只脚先落地？我想十之八九的人都无法肯定回答。行为倾向真实存在，并常以无意识的方式影响我们。我们如何做出区分呢？
　　李海峰：一个人90%以上的行为是无意识的。因此，了解自己才是发展自己的基础。20世纪20年代，美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应，他将理论构建为一个体系，即：The Emotions of Normal People＂正常人的情绪＂。为了检验他的理论，马斯顿博士采用某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反映，即＂人格特征＂，因此，他采用了四个非常典型的人格特质因子，即Dominance支配，Influence影响，Steadiness稳健，以及Compliance服从。简称DISC。
　　心理学在人类行为倾向的认知上，首先是建立一个心理坐标轴，用来界定不同人群，然后不断从更多维度加入坐标轴，把人细分为16种、25种甚至更多。怎样分不重要，关键是我们怎么在分类的基础上去认知和应用，得到自己想要的结果。DISC是其中的一个方法。这个方法将一个人的行为倾向性分为四类：关注人、关注事、做事快、做事慢。根据行为倾向性的不同，将人的行为风格分为DISC四种。
　　D代表的英文单词是Dominance，属于支配型，支配代表的是直接、控制与独断的激烈特质。他们扮演的是一个＂指挥者＂的角色。D型特点是＂关注事＂＂做事快＂，重视结果。如果你的领导属于D型，他要你在十分钟内完成任务，你就必须在规定的时间内，否则，挨骂就不可避免了。代表人物是铁娘子撒切尔夫人。
　　I代表的英文单词是Influence，属于影响型，爽朗、友善、外向、温柔与热情。他们扮演的是一个＂社交者＂的角色。I型特点是＂关注人＂＂做事快＂。代表人是美国前总统克林顿。
　　S代表的英文单词是Steadiness，属于稳健型，稳健代表着谨慎、稳定、耐心、忠诚与同情心。他们扮演的是一个＂支持者＂的角色。S型的特点是＂关注人＂＂做事慢＂。拥有此特质的人常面带微笑，性格随和。代表人物是喜好和平的甘地。
　　C代表的英文单词是Compliance，属于谨慎型，服从代表着组织、细节、事实、精确与准确。他们扮演的是一个＂思考者＂的角色。C型的特点是＂关注事＂＂做事慢＂。代表人物是思考者比尔·盖茨。
　　当然，每个人身上都有这四种特质的成分，只是多少之分，我同样也是。而且我们应该让自己根据即将面对的情境并选择最合适的特质。比如在给学员培训演讲时，我需要在最短时间里让学员有所收获并让整场的氛围变得更好，所以我用D、I的特质就比较多，让演讲更吸引人。当我回到公司，作为一个管理者，用S、C特质就比较多。
　　重在人岗匹配
　　关键点：性格无对错
　　记者：人真是一个多面体！这也从另一方面验证一个现实，在公司里，要允许不同的声音存在，并且被尊重。尽管关注人或关注事没有优劣之分，但是在一个团队里面最好是多元搭配的。把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。此话说起来很简单，其实不然。在实施计划的时候，你需要弄清楚，什么类型的人适合从事高附加值产业。如果公司的战略和员工的技能能够匹配起来，那可是件大好事。按照您刚才的分析，我会认为， D、I型的人可能更适合做销售，S、C的人适合做财务，或者D型的人适合做领导。我相信许多人都会有这样一个定位，我这样的分析科学吗？我们如何利用DISC达到人岗匹配的效果呢？
　　李海峰：我刚才在介绍DISC的定义时，故意没有说这四个类型的人适合做什么工作。因为这样分析太片面了，根本不符合测评的本质。在日常工作中，我们都可以对领导或者同事进行一番点评，但却很少有人能够正视自己的行为倾向。而DISC强调人的行为倾向是可以发生改变的。每个人都有DISC，只是比例不同而已，而且我建议如果你真的想了解它们各自的比例，最好要做一些专业的测评，而不是网上所谓免费的测试。网上的免费测试有一个问题，它把一种可能性去掉了，人是矛盾的结合体，简单来讲，一个人很可能D很高的同时，S也可能会很高，所以我们才会觉得自己是个矛盾综合体。
　　网上那些娱乐性的测试，它的算法是线性算法，得出的结论认为你不是D就是S，不是I就是C，矛盾的特质肯定不会在一个人身上，这是不符合人性的。而且这种娱乐性的测试还会给我们带来许多误导，导致很多人形成固定的思维模式，认为D就是要做领导，I就是要做销售，S就应该做后勤，C只适合做财务。但实际上在我看来，DISC四个特质都可以做销售。其实D做销售靠的是意志的斗志跟信息的传递，I做销售是靠感觉的描述，S做销售是因为他服务态度很好，C做销售是因为他善于庖丁解牛。
　　我听过好多培训班会跟学员讲，每一次被客户拒绝就是你的成长，100次的沟通一定会有4次成功，你已经失敗了96次，接下来就是100%，所以你现在努力还不够。不能说这类培训是误导人的，但要看培训的对象是谁。如果是给D特质很高的销售人员讲，那没有问题。因为D本身具有掌握欲，他一定认为自己做得到。可是你硬是要用D的方式去培养稳健型的S，只能导致他骨子里面每被拒绝一次受伤一次，还不得不在意别人的感受。
　　所以，不要纠结于你是否适合哪个岗位、哪个职业，你的调整力有多强，你的影响力就有多大。我们来分析西天取经里面的四个人，唐僧和孙悟空是一对性格反差特别鲜明的领导和下属。作为领导，唐僧是稳健的S型；作为下属，孙悟空是支配的D型。这样的组合，只能带来无尽的矛盾与争吵，D员工总是控制不住情绪，挑战S领导的权威；S领导也会忍受不了如此不受管控的D员工，最后只能分道扬镳。其实无论是S领导还是D员工，本身并没有对错之分，而是我们常说的性格不合。可是，这个团队已经有了核心价值观和目标导向，即便彼此再看不惯对方，为了大局，也必须要做出调整，谁能保证新人不是如此呢？作为S型领导，应该拿出权威，让D员工执行专业，接受D员工据理力争的事实；充分授权，不要畏惧D员工功高震主。作为D型员工，要收敛自己的主观、棱角，要支持S领导，也要给S型领导一些时间来适应自己。通过磨合，领导唐僧由S型调整到偏D型；孙悟空也由D型调整到偏S型。
　　DISC只是特点，没有优点和缺点之说，关键看我们如何运用。无论是习惯行动快还是习惯慢的人，都需要学会两个原则：第一个是搭配合作组合，只靠个人是持久不了的。第二个是从他人角度出发，一定要先了解对方，要从对方能接受的方式出发，而不是自己习惯的方式。
　　谁说本性不可移
　　关键点：拒绝单向性格
　　记者：做不了大S，做个小S也蛮不错哦。开个小玩笑。由D型调整到S型或者I型，我认为难度还是很大的。中国有句古话叫＂江山易改，秉性难移＂。以我自己为例，我的性格比较急，因为急就不太关注细节，常常会犯一些因粗心而产生的低级错误。我也尝试着改正不好的习惯，但是慢下来后，就会心慌、焦虑、拖延，最后丧失热情。我听说，在您的认证班里，成功地改变了许多学员，能讲讲您是如何做到的吗？
　　李海峰：其实我并没有改变任何人，这个世界上最愚蠢和浪费时间的事情就是改变别人。我说过，每个人身上都有DISC特质，只是每个特质所占的比例不同。我能做的，只是引导他们稍做偏移，或是靠自己，或是靠外力。
　　举个例子。一家上市公司的分公司经理是有影响力的I型。这种类型的人比较关注人，做事速度又比较快，所以此类人很幽默风趣，很热爱交际，逢人有些自来熟。这类人如果是领导，那么他的想法会很多，正是因为有的时候想法太多，所以往往自己讲过什么自己都不一定记得。
　　上市公司一般都会有媒体公关费用。这家上市公司经过专业机构评估后，认为每年公关费用定在四百万即可。但是这位分公司的经理很喜欢在公众场合发声，从不拒绝媒体的采访，这让公关费用达到了七百万元。基于这么大的影响，董事会觉得必须要做一些干涉。但直接干涉又担心挫伤这位经理的积极性，毕竟他接受媒体采访也是为公司作宣传。
　　我们协助这家上市公司拟出这样的方案：帮这位I型经理配备一个董事会秘书。其实子公司经理是不需要配董事会秘书的，但这么做是为了有效地控制这个I特质很高的经理超出预支的公关费用。秘书只负责两件事：第一，接待所有的媒体然后进行过滤，只要是可控范围内的媒体，就可安排采访，如果是不可控的一概回绝；第二，秘书要在经理接受采访完后做会议记录，再让经理来签字，签字后，经理就会意识到在讲话时要更加谨慎。
　　要注意的是，在派秘书时要把握两个技术点：第一，要与经理沟通好，免得经理多心。让I特质的经理欣然接受。第二，要根据他的特质去影响他，而不是去阻止他。他天性喜欢表达，如果横加制止，一定会让他心生不快。
　　通过这个案例可以看出，运用DISC，可以把人从＂我的性格是XXX，于是我要XXX＂的单向思维中解放。不管我们分属在哪一个象限，我们的身上始终可以有其他类型的行为倾向属性。当然也要注意，DISC也是一种测评，测评也有可能有误差。所以这也反映了这个世界本身的特性，一切都在不确定中运行，但是在概率运行中，还是有规律可把控的。在专业领域里感受到＂不确定+确定＂的组合属性带来的美和力量，这是技术，更是艺术。技术就在于，有规律有章法，而艺术就在于因地制宜、因人而异。这也算是一种学习之道，所以前置性的事实收集、信息处理、规律演练，最后的导向是我们在与世界交互的时候，可以做得更好。
　　利用社群传播
　　关键点：无规矩不社群
　　记者：据我所知，您是一家拟上市公司企业高管，在业余时间做起了DISC双证班社群。从第一季到第二季，已经发展了一千多位会员，课程遍布北上广深新加坡等地。您构建了一个社群的生态体系，把DISC贯穿其中，将其体系、方法、积累和素材在生态中流转；您构建的机制推动社群成员互动行动。谈到社群交流，我有一些不好的体验。在我的手机里，有几十个微信群，起初进群，是想和同行多多交流学习，可一段时间过后，大多群已沦为红包群、广告群，前几天我清理了一批，发现值得保留的只有几个而已。即便是几个维护得较好的群，群主也是心力憔悴，大有解散社群的心情。您的工作这么忙，是怎么把社群建设得这么好呢？
　　李海峰：无规矩不成社群。DISC双证班社群有一个严苛的规定，发广告可以，每个广告要发一个200元的红包。如果谁发了广告不发红包，就要被@，如果还不发红包，就要被踢出。这就是一个社群的范式，一套大家认可的游戏规则。如果你领了红包，但不帮别人转发，这也是要被追责的。如果你进群，就要尊重这个规则，如果不喜欢，就离开。
　　任何产品也好，社群也罢，在初期都应该建立用户群的基本价值观准则，让大家共同遵守和维护。价值感是激发社群参与的核心驱动力。所有社群都希望出现志愿者，大家自己制定游戏规则，大家共同遵守规则，大家群策群力。愿望是很美好的，现实却是很难运行。作为群主，不论是有意还是无意，一定要形成一套多方共赢的利益机制。对于DISC双证班社群来说，大家共同的身份是授证学员。除此之外，有专业讲师，有企业管理者，也有培训机构从业者，也有纯粹抱着兴趣来的。
　　在DISC双证班学员社群体系中，基础节点是以每期班为载体的班级群，再往上则是以地域划分的区域群如华东、华南、华北等。对于节点角色来说，最重要的是馆长——区域群群主以及馆长助理，在下面就是班主任——班级群的群主。
　　在我们学员中，曾有一个学员觉得自己很厉害。我就让他尝试发动社群的力量来做一点事情。他做了以后，才知道自己做事和组织大家一起做事的难处，但也正是这样，让这个人对管理的认识上升到了一个新高度。回过头来说社群，我们通俗一点地理解，如果要掌控一张网，就一定要能影响关键节点，否则就容易失控。
　　对于班主任这个角色，不是任何一个学员想申请就能申请的。这个申请人必须提出十条申请理由，而且必须是和自己有关的理由。我会追问申请者的真实动机。如果他回答说是为了社群的发展壮大，我是不大相信的。背后一定要有他自己做这个事儿能收获的价值，才可能驱动一个人真正把事做好。
　　每个班主任在带好一个班级后，还要一起复盘这期班，做一些辅导和教练的工作。这样一来，每个班主任对于自己的收获就更明晰了。社群最稳定的结构，就是每个人都能获得对自己有价值的东西，否则势必走不远。
　　类似于小米，DISC双证班社群也有自己的F码。最开始设计F码是因为它的意义属性。DISC双证班社群使命是提升对人敏感度，让成员具备两个能力：让亲戚成为拥有血缘关系的朋友，让朋友成为没有血缘关系的亲戚。在英文中，家人Family和朋友Friend都是以F打头的单词。大量推广和使用F码是因为其＂链接属性＂。人受环境影响，我们希望创造两个环境：学习过程有你信任的人来协助你成长，实践过程有共同进步的人和学习的圈子。我们不奢望改变世界，先影响周围的人，独处时照顾好自己，相处时照顾好他人。F码代表FOR YOU，代表我為你负责。
　　基于成长，我有两点自信：教得出来才代表真正能学到，教学相长。人在无私帮助别人的时候最能成就自己。所以我们强迫大家分享，提供助讲的机会。每次双证班毕业生给新学员提供帮助，新学员感谢的时候，他们都会说一句话：＂不用感谢我，当时我进群里的时候，学长学姐们也这么帮助我，我们一起传承。＂ 正如顾城在《门前》写道：草在结它的种子，风在摇它的叶子。我们站着，不说话，就十分美好。我们相信在一起就是美好，我们相信成长和利他的力量。
　　记者手记
　　心性服从于心智
　　小凡怀孕了，闺蜜问，＂胎教了吗？＂小凡说，＂当然，我妈说我性子太弱了，要不还能在这个公司上班吗。＂ ＂为啥？＂＂老板性子暴啊！＂
　　不要以我为在说段子，一HR告诉我，他所在的不足三百人的公司，仅2017年就離职128人，有员工临别赠言，＂老板，该流程再造的是你的性格。＂
　　性格的流程再造似乎很难，故而孟子曰：＂所以动心忍性，增益其所不能。＂一个人的心性通其心智，而心性必须服务于心智。＂性格决定命运＂，这话说得烂大街；＂三岁看到老＂，更是给人一种迷惑感。可历史从不说假话。张学良在回忆挚友郭松龄时说，＂郭松龄宁折不弯，而我是宁弯不折。＂二人的结局验证了性格导向。
　　性格之于不同场景，可取古人云，应用之妙存乎于心。性格是竞争力，更是领导力。二战时期最具个性的指挥官非丘吉尔莫属，他的领导力与其性格一致。在最黑暗的时刻，他说了这样一句话，＂我永不放弃。永不放弃什么？永不放弃追随别人，别人才会追随你。＂这就叫管理大智慧。
　　与被管理者建立起亲近的氛围，是管理面临的老课题，但却时常被管理者忽视。如何探究和开发这个老课题？斯坦福大学商学院组织行为学教授奇普·希思认为，大数据通常以数据库形式存在，重分析而轻情感。小数据的＂小＂关注人的性格及其所带来的细微活动，如礼节、微习惯和偏爱的调整。依据痛点调试＂妆容＂。从个性释放的舒适区移出来，使你在他人眼里成为迷你版。做有价值的事儿你就有了价值。
　　给你的内在性格进行深度化妆，将改变你的心智。这样你的领导才有力之磁场，业之广大。《易经》对此明白告之，＂易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功。有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业。＂但求成就者，先求合作人。如果你过早地陷入遗传之态，人们就会绕过你的气场。当你自带＂瀑布效应＂，他人就会以＂挤出效应＂将你排除。作为管理者，你应学会延迟判断，从本能的视角中转移向新视角，此时，你的注意力就会由窄带变为宽带。
　　性格和情商联系最紧密，高情商有七个迹象：善于反思；善于了解别人的看法；知道何时暂停；考虑其他人的反应；原谅他人；主动控制自己的思维；不给人贴标签。管理对象无非两种，对人和对事。事在人为，面对矛盾范式，智慧古人告之，太极生两易。
　　＂无人与我立黄昏，无人问我粥可温。＂性格偏执者本身就是受虐体质，一定不是高情商。如若如此，莫不如学学阿Q精神。
　　美国第34任总统艾森豪威尔幼年时与母亲打牌，连续几次都拿到烂牌，情绪很差，态度也恶劣起来。母亲见状，说了段令他刻骨铭心的话，＂你必须用你手中的牌玩下去。这就好比人生，发牌的是上帝，不管是怎样的牌，你都必须拿着，你要做的就是，尽全力，求得最好的结果。＂