疫情期间我们要缩减广告预算吗

　　对于疫情冲击导致的消费需求下降，大多数企业都下意识选择降低营销预算，为企业节省资金。不过，在这种直觉思维背后，各类事例与数据却证明了＂疫情期间缩减广告预算＂并不是一个好选择。
　　前段时间写了一篇《疫情会使广告行业受到什么样的影响？》，在行业内引起了讨论。疫情确实对不少广告公司造成了影响，这主要是因为很多甲方对下降的消费需求，降低了营销预算，且推迟了重要产品的发布。前几天，一个广告公司的总经理就向我表示疫情导致大部分客户Q1的计划都停止或暂缓了。
　　面对疫情，很大比例甲方都选择了缩减预算，减少营销行为。但这种行为是不是正确的呢？未必。
　　01 萧条时期缩减预算是第一反应，但不一定是正确反应
　　回看广告史，每当经济萧条来临，不少品牌的第一反应总是缩减营销预算，这符合人的直觉，也是非常容易做出的决策。
　　很容易理解：
　　萧条时期，如果你要做出维持甚至增加营销预算的决策，需要理性思维，你需要计算出在这种不确定状况下投入营销费用可能带来的收益，需要评估其中的风险，评估更长时间的效果。
　　这需要你做各种数据、方案、评估等来支持你的论据，要费你不少脑细胞。
　　而如果你要做出缩减营销费用的决策，则不需要什么思考，因为萧条期间，缩减一分钱就给公司省了一分钱。
　　在《思考，快与慢》中，作者丹尼尔·卡尼曼将人类的思考模式归为两种：
　　一为快思维：即那种无意识且快速的，不怎么费脑力的思维。二为慢思维：即那些比较耗费脑力，需要抽象思考的思维。这两种思维可以对应上文中的直觉思维和理性思维。
　　人类在决策的时候很容易受到直觉思维的影响，很正常，因为人脑总是趋于懒惰，但这种决策很多时候却是不正确的。
　　简单举个例子，下图是缪勒 –莱耶错觉图，直觉告诉你上面的线段更长，但理性地研究会发现，其实两条线段一样长。
　　在萧条时期缩减预算，是直觉思维，它可以给企业节省资金，但这不是一个有远见的决策，因为这个行为可能让品牌失去了曝光，削减了消费者对于品牌的记忆，丧失了萧条期过后品牌占据先机的机会，后面这些则需要理性思考才能得出。
　　有数据证明人类90%以上的决策由直觉做出，而不到10%的决策由理性做出。我认为在疫情期间能够坚持不缩减营销预算的行为，就属于那理性的10%。本质来讲，这是眼前利益和长远利益的区别。
　　02 萧条期间不缩减预算的企业市场表现更好
　　曾任美国明尼苏达大学经济学教授的罗兰·韦尔在1927年4月的《哈佛商业周刊》上发表文章，对比了1923年美国经济衰退期间广告支出维持不变的企业与缩减预算的企业情况，这算是最早做这个专题研究的。
　　从那以后，这个课题就被不少后来人跟进，这些后辈的研究结果始终如一：如果一家企业在衰退期减少预算，在那期间及此后的复苏期内，这家公司的表现会更糟。
　　1973年，石油危机爆发，美国经济遭遇重创，《美国商业杂志》通过数据研究展示了随后两年经济萧条期是否缩减广告的企业之间在销售量上的差距。
　　资料来源：《美国商业杂志》
　　从上图可以看到，连续两年缩减预算的企业，在1975年他们的业绩都下降了，但没缩减预算的公司业绩反而上升了。到了1977年，没有缩减广告预算的公司相较石油危机前业绩几乎翻倍，那些缩减广告预算的公司业绩的上涨幅度没有超过50%，二者的差距就在短短的4,5年时间拉开了。
　　1990～1991年间美国同样经历了一轮萧条，《管理评论》期刊在经过一番研究后发现，市场份额显著增长的公司都是那些增加营销预算和营销人员的公司。
　　2008年美国金融危机期间，保罗·戴森发表《衰退期减少广告开支会推迟复苏》一文，戴森在文中展示：在萧条期缩减广告预算的企业，要想在一年内恢复到衰退以前的销售水平，复苏期投入的广告预算需要提高60%左右。＂换句话说，如果在衰退期将广告预算减少1美元，衰退结束后就要再增加到1.6美元才能回到衰退前的水平。
　　美国的营销史证明萧条期间缩减预算并不是明智的行为。还有个问题你可能比较关心。
　　本次疫情期间，很多企业的工厂不能开动，产能受限，这时候营销广告预算应该缩减吗？
　　我认为至少不应该过度缩减，因为工厂停工的时间不会太长，很多工厂都已经开始陆续开工，一旦疫情缓解，产能会迅速上来，这时候在停工期间投放的广告就会发挥作用。
　　奥格威举过一个类似的例子：
　　第二次世界大战期间，英国政府禁止以品牌的名义销售人造奶油，这时候对大多数奶油品牌来讲，继续做广告可能是不划算的。但是联合利华却选择继续为他们的某个奶油品牌做广告，尽管那几年市面上根本看不到此品牌的踪迹。然而战争结束后，各品牌卷土重来，这时联合利华的奶油品牌一下子跃居首位。
　　03 萧条期间为什么不应该缩减预算
　　上文中多个数据和研究已经证明了，在萧条期维持和增加广告、营销预算的企业，长远来看都能获得更好的增长和更高的市场份额。究其原因，经过理性思考之后，答案也不难得出。
　　3.1 持续维持消费者对品牌的好印象
　　心理学家扎荣茨曾通过实验表明：人们越频繁地接触某物，越认为它们是积极的，也越能让自己心情愉悦，这也是著名消费品品牌要常年不断做广告的原因。
　　疫情期间，不少品牌停止做广告和营销，而此时如果你的品牌依然正常做广告和营销，那么消费者对你的印象就会更深，也会更好，对于那些停止做广告和营销的企业，消费者对于品牌的熟悉度和好感度一定是此消彼长。一旦疫情结束，当消费者购买产品的时候，首先想起的就是你的品牌。
　　3.2 营销的成本下降
　　显而易见，在萧条期间，由于大部分企业会缩减广告预算，因此广告需求会下降，带来的结果是大部分广告，不管是线上的还是线下的都会降低收费标准。这时候只要找对渠道就相当于花更少的钱，做更多的广告和营销。
　　3.3 敌退我进，事半功倍
　　在市场火热的年景，品牌之间的竞争往往非常激烈，当然，广告和营销的竞争同样非常激烈。各品牌之间攻占市场就像一场消耗战，付出很多努力，才能从对手那里抢夺一小部分市场。
　　而在萧条的年景，品牌之间的竞争明显降低，这时当大部分竞品都放弃了市场营销，而你依然维持的话，就很容易抢下对方的市场。
　　本次疫情期间，一年一度的MWC大会取消，因此不少手机品牌也取消了新产品的发布和营销。这里我要夸一夸小米的决策，小米10选择在这期间按计划在线上发布旗舰手机，并进行线上广告投放。
　　显然，相对往年各品牌先后发布新机，激烈竞争和抢夺市场，今年的小米10面对的竞争要小得多，小米10获得的曝光效应在疫情期间应该是最多的，事实证明小米10尽管价格高达近4000，但发布后就一机难求。
　　3.4 有助于留住人才
　　品牌广告可以提高员工的荣誉感，大部分人不愿为一个默默无闻的公司效力。萧条期间维持广告投放，体现了公司的魅力和远见，优秀、专业的市场人员当然不愿意在一个一遇到萧条就缩减预算的品牌。
　　在《细节营销》一书中，作者柏唯良讲过这样一个非典时期的例子：当时非典（SARS）席卷全国，一家公司主动找到作者说，准备把之前已经定好准备执行的活动延期，原因是人们都不敢外出购物了。
　　作者反对把活动延期，原因有三：
　　第一，外出购物的人是少了，但在家看电视的人却多了；
　　第二，随着SARS危机加剧，其他公司纷纷缩减广告支出，电视和杂志广告位价格就会下调；
　　第三，当竞争对手默不作声的时候，客户就能更清晰地听见公司传递的信息。
　　这场SARS危机可以让自己有机会趁着竞争对手缩减营销支出之际，以前所未有的低成本，全力打造自己的品牌。
　　04 疫情期间只做促销，不做品牌可以吗？
　　萧条期不应该缩减广告预算，同样不应该把本准备给品牌的投入挪到促销上。
　　很多企业在经济萧条期会缩减广告预算，但忌惮于销量过度下滑，他们往往会做更多的促销活动，因为促销能带来更直接的收入，就像缩减广告预算一样，这能立刻体现在公司的财务上。然而这个决策同样是直觉决策，而非理性决策。
　　促销能够在短期内促进销量的上涨，但弊端也显而易见：
　　首先，萧条期的降价销售会向市场传递一个信号：你的产品价格过高，而且过了萧条期你的产品也不值这个价。一旦产品给消费者留下了低价的印象，再想让品牌力上探，是非常困难的。
　　其次，短期促销并没有真正赢得消费者。一个人如果仅仅因为促销而购买某品牌产品，那他通常也不会对品牌有什么忠诚度。艾伦伯格教授对这种行为有过评价：＂减价可以引诱人们尝试某个品牌，但他们马上又回到自己熟悉的品牌，仿佛什么事情都没有发生过似的。＂
　　短期的促销能够短暂促进销量，但从长远来看，品牌才是能够为企业创造源源不断销售的驱动力，一旦发现经济萧条，就抽取广告费用投入短期的促销活动，这是一种短视行为。
　　05 预算不该缩减，但应该动态变化
　　品牌在经济萧条期间维持甚至根据情况增加广告和营销预算是正确的，但并不能盲目地投放广告和开展营销，而是针对萧条期的特点做更有意义的营销行为，以下几点可作为参考。
　　5.1 研究消费者的行为变化，做出有效的媒介策略和营销组合
　　在本次疫情期间，消费者出门频率显然减少，因此户外、公交、地铁等广告的价值相应下降。但是游戏、短视频、直播、在线教育、生鲜电商等APP 活跃度反而迎来上涨，对于营销来说，当然是消费者在哪，营销就应该到哪。因此营销人员应该根据消费者行为的变化科学地做出广告投放依据。
　　5.2 不要盲目降价促销
　　这一点上文已经说过了，过度地降价促销会让消费者认为你的产品不值这个价，会降低品牌的魅力，也难以吸引到忠诚的消费者。维持住品牌的好感，做好用户关怀和运营，当萧条过去，他们还会回来的。
　　5.3 参与社会事件，提升消费者对品牌的好感
　　企业的目的当然是商业上的成功，但在公共事件中，往往也是体现企业社会价值的重要时刻。
　　这个时间，发自内心、力所能及（不是刻意地）地参与社会活动，会给消费者带来好感，提升品牌在消费者心中的形象，这本身就属于传播。像各大互联网企业捐款，盒马鲜生与其它餐饮公司的的共享员工计划，意大利中意青年联合会发起的发起的消除歧视活动等，都是不错的参与形式。
　　06 结语：不要短视，要有远见
　　心理学发展史中有一个著名的实验，瓦特·米舍和他的学生将一些4岁大的孩子置于残酷的两难处境中。这些孩子可以自行选择，是要一个随时就可以拿到的小奖励——一块奥利奥饼干，还是在充满考验的环境中苦等15分钟，然后得到更大的奖励——两块饼干。
　　有些孩子成功地经受住了15分钟的考验，其成功原因是他们能把注意力从诱人的奖励上移开。
　　10年或15年之后，那些忍住了诱惑和没忍住诱惑的孩子之间会出现很大差别：
　　忍住了诱惑的孩子在认知任务—尤其是高效地重新分配注意力方面的控制力更强。当他们还年轻时，他们染上毒品的可能性更小。智力水平的巨大区别也随之出现：在4岁时表现出更强的自我控制能力的孩子在智力测验中得到了更高的分数。
　　在我看来，在经济萧条时期缩减广告预算的行为就属于眼前诱惑，大幅缩减预算获得当下的好处就像立刻获得一块奥利奥饼干的奖励，而忍住这个诱惑，依然有策略、有计划地进行广告和营销，则像那些经受住眼前诱惑，而最终获得更多奖励的孩子，他们终将赢得消费者。
　　人类之所以与其他动物不同，是因为人类能看得更远。
　　最后以一个广告史上的小故事作为结尾：
　　一次坐火车去加利福尼亚的旅途中，有位朋友问箭牌口香糖董事长里格利先生，
　　＂为什么已经在市场上分了那么大一块蛋糕了，还要继续给你的口香糖做广告。＂
　　＂你知道这辆火车会开得多快吗？＂里格利问。
　　＂我猜大概每小时一百四五十公里吧。＂这位朋友回答。
　　＂那么。＂里格利说，＂如果我们松开引擎呢？＂
　　参考
　　《奥格威谈广告》
　　麦德奇《大数据营销，定位客户》
　　柏唯良《细节营销》