创业启示录一个百亿级市场的创业项目是如何失败的
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当项目宣告死亡之时，我的心情很奇怪，既不悲伤也无失望……我感觉自己像是看了一部好长好长的电影，甚至在影片落幕后不由得松了口气：终于结束了。
曾经，我以为创业是一件很壮烈很男人的事情，纵使失败也有惨烈的姿态，死得像个战士。但实际上，在创业中犯下那么多错误后，我发现我的项目分明是一个千疮百孔的病人，垂死挣扎后如预期般崩塌，和壮烈没有半毛钱关系。
商业方向，选择比努力重要得多
创业的过程实际上是一大堆互相关联、彼此影响的选择题。其中还隐含着一个特殊机制：最初的几道题会影响到你之后所有的选择倾向。
我们放弃了赚钱的传统模式，选择了烧钱做规模拿融资的＂互联网模式＂
做这道题时正是互联网最狂热之时，所有人都以为互联网无所不能、所向披靡。相比两年前那个浮夸的氛围，我们是很踏实认真的人，但作为上进青年的我们亦渴望能用互联网变革传统，为更多人创造更大价值。几个月后，我们拿到了两家知名 VC 的天使融资，兢兢业业地向着下一轮走去。
然后，下一轮没来，资本寒冬来了。更致命的是整整花了 2 年时间，我们的互联网模式都没跑通。没跑通的原因，和最开始的认知、过程中的做法相关。尽管我们有一个很靠谱的核心团队，尽管我们付出了巨大的努力也取得了一些成就，但都白搭了。
回到最初，如果选择的是赚钱的传统模式，我有信心一年 150 万净利润三人分。但我想说的是：实际上不是当初应该选择什么，而是那时的我们做起事情来虽然求真务实，但在看待创业这件事上却是：理念大过现实。
我们选择了一个低频、低利润的大市场来做互联网
当时我们认为低频不是什么问题，我们可以从低频切入，先吊打传统，再拓展至高频。但是，移动互联网发展至今，其最深层的游戏规则已从无数结果中得到昭示：只有兼具高频需求和大市场两点，才能在互联网中通过烧钱做规模存活下来。
当时我们认为低利润不是什么问题，只要有一个广阔的大市场能让我们把规模跑起来就行。但是，在某个时间点上，我突然意识到低利润是最致命的软肋。
一方面，低利润让做大规模的成本变得很高，进而限制你做大规模。
大多数互联网公司起量的因素除了更高效就是价格战。在一个高利润市场上，发动价格战的成本相对低，在一个低利润市场上，发动价格战的成本高得吓人，因为本来就没什么降价空间。
而为了活下去，你又不能亏损太多，所以你只能寻找其他途径去做大规模。但一个低利润的市场往往是被做烂掉的，取巧的方式几乎没有，因此你只能靠不断将运营精细化再精细化，去硬碰硬。这样的打法很累，并且也算不上很快。
另一方面，更要命的是低利润让你的市场体系无法良性循环。
一个优秀员工在一家公司能否长期发展受两个现实因素的制约：
他的不断付出能为他换来相应物质报酬，但是我们受限于低利润，要一层一层分给管理人员和业务员的物质激励少；
他的不断付出能让他在体系中不断晋升，但是市场的晋升依赖于规模的扩大，而低利润束缚了做大规模的步伐。
这两样我们都给不到，因此寄托着希望的人才流失掉了。而我们的市场模式，对管理人员的管理门槛要求很高，对业务员的素质要求也很高；于是人才的培养成本很高。低利润造成的高流失碰上业务本身的高门槛和人才培养的高成本，两者的矛盾让整个市场体系陷入死循环。
产品开发，从2个月到2年
我们的 APP 产品开发简直是一场噩梦。最开始规划的是 2 个月上线第一版，然后 2 个月推迟到 4 个月、4 个月推迟到 6 个月、6 个月推迟到1年……直到 2 年后，项目宣告失败，我们的产品仍未正式投入使用。
明明没犯错却错得特离谱
我们的核心团队里没人懂产品和技术。这种情况的最佳做法是：
找利益无关的技术大牛评估难度和节奏；
找到经验丰富的开发人员主导产品。
实际上，我们也是这样做的，执行得也挺好，感觉事情朝着靠谱的方向在发展。
但是，技术大牛的评估并不具备现实意义。
首先，技术大牛完全是从他的角度做出的评估。比如一个腾讯的大牛告诉你这个 easy 啦，是建立在腾讯内部的程序员非常优秀这个现实基础上。而作为一个初创公司，我们只能找到很普通的程序员。
其次，这个产品所涉及的技术，大牛都不一定做过，就算从他的角度出发也不一定估得准。
并且，我们把产品交到了一个只是看上去靠谱的传统开发手上。找到这人时，我们无比欣慰。
这个人是核心成员的亲戚推荐。
这个人简直是暖男一枚，跟他聊项目如沐浴春风。
这个人有十年开发经验，金融系统都做了无数，还怕移动开发不成。
但事实很惨痛：这人完全是个忽悠范，各种打太极耍嘴皮，至少耽误了产品半年的进度。
嘴上说着敏捷开发，手上做着重度开发
在正式开发前，我们面临一个抉择：先开发 Web 还是 APP ？为了用户体验，我们选择了后者。后来，投资人也问我们为什么不先做 Web，我们也说为了给用户最好的体验。
而后来的事实证明：如果当初做的是 Web，整个项目完全可能起死回生。
我们要处理的是一个低频需求，非常适合做 Web。
做 Web 可以快速试错，验证模式可行性，而 APP 的重度开发做下去简直没有回头路。
Web 的开发成本极低，做 APP 我们技术团队的支出最高达 13 万/月。
做 Web 可以更加聚焦到最重要的功能上，而不是像 APP 重度开发什么功能都想做。
理念上，我们内部不断强调＂敏捷开发＂，但行动上，完全与之背道而驰。
受自身的局限性，懂敏捷开发和实践中遵循敏捷开发是两码事。
对用户体验的错误理解，过去我们一直认为保障用户体验就要给用户最完整的功能，但实际上快速做出最主要的功能找用户来体验后，根据用户和数据的反馈优化产品才是真正的保障用户体验。
产品逻辑陷进复杂的业务流程中，很多次重要的功能，其背后的业务逻辑异常复杂。
核心团队一开始不懂开发，等到逐渐懂的时候，产品开发已经完全脱离了我们的掌控范围。
我现在还记得产品开发进行了一年后，负责产品的伙伴对我说：
现在我们的 APP 后台已经和淘宝的后台一样复杂了。坏处是没做到敏捷迭代，好处是产品本身已经具备相当大的弹性，对将来的拓展和再开发非常有利！
但是，我们能拥有的只有现在而已。
产品上线后我们立刻调整了产品方向
产品开发了一年半终于上线了。
然后，在还没有正式给用户使用的情况下，没有进行任何试错的情况下，我们做了三件事情：
技术团队大规模裁员，因为公司没钱了。
重新调整市场模式，因为觉得以前的模式起量不够快。
重新调整产品方向，因为市场模式变了。
于是，产品的开发又开始了。而下一次上线没几天，项目就支撑不下去了。
模式探索，大幅试错
正式创业前，我们就有个试错的信条：小步快跑，不断调整。但再次遗憾的是，我们再次做了相反的事。理念和行动在探索的黑夜中特别容易走散。
主营业务的市场模式经历三次大幅调整
第一次调整后，初期特别痛苦，整个团队特别不适应新的模式。但在调整中期，经过磨合和优化后，在关键数据上取得大幅进步，业务量也较初期实现了翻倍。但是第一个模式仍有它的缺陷：起量速度不够快和市场体系不具备很好的复制性。
第一个模式试了半年就作废，开始了第二次大幅调整。但第二个模式仍然没有解决第一个模式的问题，业务量反而下降了。并且第二个模式还有一个更大的缺陷：人力成本翻了两倍不止。
第二个模式试了半年后又作废，开始了第三次大幅调整。但第三个模式本质上是对第一个模式的 2.0 版本，可以说是一次倒回。第三个模式依旧没有解决上述问题，反而出现了更致命的问题：业务量指数级下跌。
在试错上，市场模式和互联网产品本质上是一样的。都应该先选择一个小的目标用户群来进行验证和优化，换句话来说就是：用最小成本来试错。
我们在市场模式的探索上本应该这样做：
主体上维持第一个模式（有缺陷但能带来业务量），在小范围里推行第二个模式和第三个模式，以此测试市场反应和 ROI。
但实际上，我们的每次调整都是彻底推翻以前的模式再彻底重建，每个模式都只试了半年，每次调整都是大幅投入，最终尝试到业务量崩塌。
支线业务不断探索但都不了了之
主营业务不断调整的同时，支线业务也在不断探索。然而对于支线而言，公司核心成员根本无暇顾及。招来筹建新项目的人又总是报价高能力低，完全无法承担一个新项目的探索与开发。再加上没有公司核心成员的监管，基本属于放养。不仅每次都是失败，而且根本没有形成任何具有延续性的方案和沉淀。
作为一个初创公司，既然一件事情完全没有精力去掌控，自己也没有想得特别清楚，那就应该果断舍弃。
风险意识，近乎为零
寒冬来了，我们仍然穿着夏天的衣服
2016 年末，互联网资本寒冬来了。但在开年后，我们立刻做了在技术开发和市场运营上的大规模招聘。技术团队由 3 人上升到 10 人，市场团队由5名全职上升到近 30 名。
作为一个靠谱的团队，我们一直在公司开销上精打细算，力求开源节流。但我们节下来的流都是看得见的，在看不见的地方全凭拍脑袋，缺乏财务预警机制。
不到半年，钱就花完了。
财务预算失控
而且我们是在发不出工资时，才知道钱花完了。
一方面，我们把财务外包给了第三方机构，第三方机构的出账速度极慢。另一方面，我们的财务系统本来就很复杂，又没有建立相应的预警机制。
结语
创业失败后，我没有一点不甘心。
因为，如果你犯了这么多错最后你还成功了，不是更有失常理的事吗？
我失败得理所应当，心服口服。
我收获了我的失败，也钦佩我当年的勇气。那么年轻的一个人，一头扎进了未知的领域，没有太多复杂的想法，只想创造一片天地。历经压力与沧桑，最终理解了现实和自身的局限性。