数字化时代人才战略需进化
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伴随着大数据、云计算、移动互联网、物联网、人工智能等技术的突飞猛进，一场数字革命正在全世界范围内风起云涌，开启了一个全新的智能时代。截至2016年，我国网民规模达7.31亿，相当于欧洲人口总量。2017年上半年我国网上零售额达3万亿元，是美国的两倍多，占全球的1/3以上。2016年中国数字经济总量达到22.6万亿元，同比增长接近19%，占到GDP比重30%以上。这说明，数字化已成为新的经济增长引擎。
李彦宏说，互联网只是前菜，人工智能才是主菜。由于人工智能可以承担很多知识型的工作，因此，它给劳动力结构带来巨大的改变：一是削减部分工作岗位，二是催生出全新的就业机会，如视觉工程师、自然语言处理、算法工程师等。
据互联网数据中心（IDC）预测，到2018年，全球1/3的行业领导者将被全面执行数字化转型战略的竞争对手颠覆，因此有66%的CEO把数字化转型当作公司战略的核心。数字化已彻底重构了人们的生活、生产方式，任何组织都必须成为数字化的组织，才能应对各种挑战。
人才管理需要＂进化＂
数字化时代，企业的发展逻辑发生了重大变化。陈春花教授指出，数字化时代具有两大特征：一是时间轴大大缩短，企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口都在以前所未有的速度缩短，各个行业被重新定义；二是断点、突变、不连续性、不确定性，使得商业环境和商业竞争从可预测变成不可预测。沿着旧地图无法找到新大陆，因此人才管理也必须做出改变。
彭剑锋教授认为，需要改变过去在牛顿思维体系下的管理模式，代之以量子思维的管理新范式：从权力驱动转向使命驱动，强调协同而非分工，强调价值约束而非制度约束，鼓励创业者心态，尊重并激活个体价值，持续变革与创新，构建动态有序的聚变式成长组织。
数字化转型最大的挑战是数字化人才的短缺。目前我国人工智能人才总数仅5万多人，但人才需求量达百万以上，供需比严重失衡。尽管许多企业求贤若渴，但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住此类人才却一筹莫展，许多企业对数字化的理解仍有待加深，原有文化的束缚尚未解除，造成人才难以融合。一些企业从互联网公司高薪挖来数字化人才，结果组织融合机制尚未建立，很多人很快就离职了。
为了建立新的数字人才储备，企业必须回答以下四个问题：企业需要什么样的数字化人才？在哪里能够找到他们？怎样才能吸引并留住他们？现有的员工需要培养哪些技能方可跟上数字化转型的步伐？
企业急需哪些数字化人才
首先，企业需要一位数字化转型的领导者——首席数字官（CDO），他需要扮演数字变革者、战略伙伴、创新预言家和问题协作者等多重角色。
此外，还需要大量的数字化技术人才。全球性管理咨询公司BCG认为，有6个领域的核心数字化人才对企业的数字化转型至关重要，即电子商务专家、市场营销专家、开发专家、分析专家、工业4.0专家、新工作方式专家。
数字化技术人才需要将数字化技术应用在公司的产品和服务中，因此要求他们既具备相关知识和技能，又要熟悉行业的业务模式及流程，还需要具备用户同理心、不惧失败、行为链、共享心智模式等素质。
内外并举：数字化人才的获取
●吸引海外优秀人才
美国的AI人才数量有85万，为中国的17倍，美国资深AI人才是中国的30倍。由于资深的人工智能人才短时间难以培养，BAT等企业纷纷在硅谷、西雅图等地设立研发机构，吸引海外AI领域相关人才。
●在人才矿山淘金
从目前的人才供给市场来看，高品质的数字化人才数量不足，造成了当下＂人才矿山＂的局面，企业必须大浪淘沙，深挖三尺，才可能觅得合适人选。这就要求企业注重雇主品牌的建设，还需要掌握识别高潜质人才的方法和工具。
●打造＂人才生态圈＂
企业要成为产业人才的源头与基地，打造人才生态联盟。一方面，企业通过与高校、合作伙伴、客户合作，为产业输送优质人才；另一方面，企业以培养者、认证者的姿态出现，始终占据行业主导地位。比如华为2015年实施的＂沃土开发者使能计划＂。
●让世界为我所用
数字化时代，劳动关系也开始发生变化，从雇佣走向联盟：非正式、非全时、短期性的工作方式日益流行。企业可以通过聘用自由职业者等方式来＂借用＂，强调使用而非拥有，就像张瑞敏所说：世界就是我的人力资源部。
此外，针对数字化人才流动性高的特点，企业可以为离职人才回流敞开大门。这种变化，将使招聘人员成为求职者关系的构建者和管理者，而非继续专注于人才搜寻和筛选。
深度挖潜：数字化人才的盘点
如果能从内部选择合适人选作为数字化转型的领路人，也许是更加正确的选择，因为他们熟悉企业业务和氛围，了解数字化基础和推动难点，因此非常有必要在企业内部开展人才盘点。
●行动学习建模
人才盘点首先离不开胜任力模型。目前流行的建模方法主要有传统方式建模、行动学习式建模和快速建模（如卡片式建模）等类型，这三种建模方式存在一定的差异。企业应根据自身情况来选择相应的建模方式。
而对于数字化转型中的企业，行动式学习建模更为合适，它能够加深员工对企业战略的认识，产出的成果也更具行业特色和企业特色。同时，由于员工亲自参与模型的构建，他们对模型的认可度更高，使得后期宣贯和应用的效果更加出色。
●场景化、游戏化的评价方式
人才评价方式也需要改变，比如评价范畴不能再局限于工作上，而应同时关注员工日常生活中的动态。评价方式更加场景化、游戏化。比如腾讯的评鉴中心，将学员置身于模拟企业环境中，设计多个与公司业务紧密结合的任务，让学员体验管理者的日常工作，评估过程兼顾了科学性和趣味性。
同时，在数字化转型背景下，需要改变传统绩效评估的指標，采用能够巩固和强化公司数字化战略实施的指标。例如，福特汽车一直致力于智能化汽车的研究，除了以传统的年销售量作为评估依据，还将汽车的行驶里程数纳入评估范围。
此外，一些领先企业做出大胆尝试，开始抛弃绩效评分，取而代之的是员工和管理者之间的持续反馈互动。
●数字化人才九宫格
人才盘点的核心是人才九宫格，它根据员工的能力和绩效结果，将人才区分为九大类。九宫格有不同的呈现形式，企业可根据自身经营、管理特点，做出个性化的设计。数字化转型中，企业可从数字领导力和业务洞察力两方面来考察人才，实施差异化的人才管理。
全面引领：数字化人才的培养
数字化转型更依赖于组织内部现有员工的思维改变，因此针对现有人才开展相应的培养也极有必要。
在数字化技能培训方面，阿里巴巴内部每周都会向员工开放最新数字技术选修课程，涵盖人工智能、虚拟现实等尖端课题。蚂蚁金服也向金融板块的传统技术人才提供资产管理、风险控制、信贷审批等课程培训。腾讯公司则建立了内部自主择业机制，称为＂活水计划＂。需要注意的是，这种机制需搭配严格的选拔晋升标准，在尊重员工发展意愿的同时，也要考虑人才自身的水准是否达到岗位要求。
价值链接：数字化人才的激励
●让工作成为一种快乐
对于数字化人才而言，与物质激励相比，他们更关注的是能否实现自身的理想和抱负。因此，应当让员工对自己的工作内容、工作时间、工作方法和工作团队有充分的决策权和控制权，让员工自由施展才华。如：Google允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜歡的项目，语音服务Google Now、谷歌新闻和谷歌地图等都是20%时间的产物。
一些国际知名企业还建立了带薪长假制度，允许员工利用一长段时间让自己远离工作，他们发现这样反而使工作更加高效。
●让员工拥有＂创业者＂心态
数字化人才富有自主性和创造性，热衷于自我挑战和自我超越。因此，企业应当建立内部创业制度，把员工从＂执行者＂变成＂创业者＂。如Google的＂Area120内部孵化器＂、海尔的＂小微企业模式＂、中国电信的划小承包和小CEO项目等等。内部创业能够使员工的能力迅速提升，满足员工的成就感和实现个人发展的需求，也能够为企业注入新的活力，带来新的生机，赢得市场竞争优势。同时，企业要弱化现金报酬的作用，注重股票等长期激励方式。
●驱动新生代员工的自我管理
新生代员工逐步成为职场上的主力军，他们视野开阔，价值取向多元化，个性张扬。华为某高管曾经感叹，遇到新生代员工，多年的管理经验可能要清零。因此，企业需要充分了解新生代员工的个性化需求，给予他们更多的自主权，引导他们设计工作方向和目标；为他们提供自我发展的资源和平台；多倾听他们对工作的看法，认同他们取得的成绩并给予适当的指引，以此调动他们的主观能动性，增强他们对组织的认同感。
●从拥抱变化到拥抱失败
数字化转型伴随着无数迭代改进和创新测试，一定会有歧路和失败。如果将失败视为惩罚和责难，那也就意味着避免尝试新想法，创新的热情随之消失。因此，要在企业内部营造勇于尝试、不惧失败的文化氛围，并在失败后进行复盘，甚至为有意义的失败庆祝。
在腾讯，既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试。作为微信的缔造者，张小龙在成功之前也经历了一段蛰伏和等待期。也正是这种文化机制，使得腾讯每次遇到瓶颈，一定有一个优秀团队和产品会站出来帮助整个公司闯过瓶颈，渡过难关。
●保持健康的员工流动率
员工的离职会给企业带来不稳定，但员工流动率并不是越低越好。一方面，不合适的员工留在团队中会削弱团队士气；另一方面，通过引入新的人才，能够为企业带来新的思维和能力，促进更好的工作成果产出。因此，通过清理不合适的员工，引入优秀人才，让企业保持健康的流动率，能够提升企业的人才竞争力。比如阿里巴巴每年通过人才盘点，消灭价值观不合格的＂野狗＂，清理业绩差的＂老白兔＂。
●设立高额离职奖金
在对待员工离职这件事情上，一些企业的做法别出心裁，比如设立离职奖金，即在员工离职时支付一笔高额离职奖金，比如海底捞就有＂嫁妆＂一说。听上去很疯狂，但是研究表明，这种激励制度可能会对公司产生积极的影响。
综上所述，数字化转型是一次高难度的＂组织进化＂，需要驾驭不确定性，更要关注学习能力、创造力等素质，激发人的内在驱动力，促进人的潜能开发与快速成长。
责编/张晓莉