对一个面向全国市场的集团公司,在整体营销管理上,会碰到六类问题,而解决这些问题,需要理解营销总部的价值,使其与所属各个分部配合协作。 杨 董是江苏人,十年前来北京创办海棠公司,并逐渐发展成一家集团公司,下辖五家企业,业务遍布全国各地,有30多家分公司,营销队伍规模超过300多人。 去年公司设置营销总部,期望总体协调各个分部营销业务。但经过一年的运转,好像有一些效果,似乎又不明显,而且还冒出了一些新问题,使得杨董很是困惑不解。 杨董经常深入市场,当他去山东巡视市场时,客户说他的公司讲义气,只是外在形象土一些;当他去海南拜访客户时,客户却说他的公司有气魄,能给人信心,只是亲和力不够。原来两家分公司经理有不同认识,一位追求利润,销售就是一切;另一位讲究先期投资,再获取丰厚利润。杨董回到北京后,总觉得不对劲,两个分部形象迥然不同,营销总部对品牌统一管理不够。 去年年底召开年度总结会议,一些分公司经营优秀,一些分公司经营平常一些。根据营销激励政策,结果是两番景象,同样是忙碌一年的分公司经理,收入却有数倍差距,收入少的分公司经理心理不平衡。公司提出下一年轮岗,区域重新调整,收益丰厚的分公司经理很是不愿意。对公司出现的问题,杨董认为,营销总部对行业研究不够透彻,缺乏系统数据,从而影响了对分部营销产出的评价。 分部营销管理的六大问题 通常来讲,对一个面向全国市场的集团公司,在整体营销管理上,会碰到六类问题: 1.分部营销产出不均衡,从季节性起伏到年度性波动,主要体现在销售额和市场占有率等几个方面。 2.分部营销管理随意性较大,且不愿意接受营销总部管理,形成"山高皇帝远"的局势。 3.总部对市场潜力与竞争强度把握不足,在营销操作上对分部缺乏监控手段,自然谈不上营销指导。 4.分部更加关注销售业绩,而忽视总部的品牌政策,更谈不上品牌维护,形成各地品牌形象有别。 5.营销激励政策不够系统,尤其是不重视营销过程管理,既不利于深层次开发营销原动力,也容易出现营销黑洞,使公司对分部营销局部失控。 6.营销总部对分部积累的营销经验重视不够,没有形成一种方法论,自然不会在各个区域推广,不能形成大团队力量。 杨董目前碰到其中两个问题,以后还会碰到其他问题。如何未雨绸缪,革新管理机制,加强总部营销力量?这需要一个三方地图,帮助杨董、营销总部及分部统一认识,理解营销总部的价值,以及各个分部如何配合协作。在此基础上形成一种包容、合作的营销沟通文化,逐步展现营销总部魅力。 营销总部的使命 营销总部不仅要抓业绩产出,更要看这些业绩如何产出。 1.营销总部的基本使命是对公司整体业绩产出、并且是持续产出负责。 具体在三个方面体现:激发分部活力,能创造销售利润;坚持公司整体业务原则,各项业务有序衔接,不脱离总部轨道;与公司总体战略一致,使业务步入良性循环。 产出预期通常明确在营销计划里,市场营销总监要具有良好的大局观,能站在公司乃至行业高度分析问题,并通过一套系统管理办法,实现公司预期目标。 海棠集团营销总监许先生是一位资深营销专家,对品牌理解很深入,为什么还会发生一个公司多个品牌形象的事情呢?问题在于杨董、许先生及分部经理对营销总监功能、运作方式没有形成共识,且没有从系统角度把握。营销总部要总是在出现问题时就去救火,那容易顾此失彼,事情总是做不完,成绩总是看不到。 2.营销总部一方面要关注思路与思想;另一方面,要关注执行与细节。 在思路与思想方面,要看五个方面。从业务网络来看,要能完成营销布局,清楚各个分部资源投入,以及可能的产出;从行业角度来看,要不断寻找业绩可能的突破方向,以及实现形式;从营销管理上讲,要调动团队力量,建设人才梯队,实现内部营销整合;从外部沟通来看,制定整合传播方案,兼容营销区域特性与传播工具个性;在品牌建设上,建设一个品牌传播循环,以及一个品牌管理循环,通过一定周期审视,使品牌形象不断地新陈代谢。 具体拿品牌规划来说,海棠集团有一套标准,在执行时,杨董没有授权许先生直接评判分部作为,许先生没有审视品牌在分部执行,而分部则靠自己理解,自然会出现问题。营销总部不仅要制定品牌政策,还要督察品牌执行,而分部要配合,不能自行其是。 另一方面,在执行与细节中。营销总部在协调分部管理一个完整的营销链,注意执行过程中的异动现象。对分部遇到的困难给予支持,碰到的挫折给予宽容。鼓励他们探求顾客需求细节,创造性地与顾客沟通。 营销总部的六大支持系统 信息中心、合作中心、规划中心、品牌中心、人才中心和思想中心是营销总部的六大支持系统工程。 营销总部好像一个可调度的水库,丰水期可发电,枯水期可养鱼。营销总部要发挥调度与监控功能,就要像水库积聚的水能一样先建立营销势能。对一个总部营销系统,要建立六个支持系统,形成有层次的输入口与输出口(见图表1)。 1.信息中心在市场上活跃的企业有一个特征,就是他们拥有大量有效信息,并能有效运用。公司每一个成员都在接触信息,信息汇总能形成整合力量,尤其是对客户信息的管理,能产生直接利润。 拿海棠集团而言,30多家分公司实际上就是30多个信息窗口,要是有效地整合起来,这比任何一家市场调查公司的支持都有价值。 2.合作中心企业的资源是有上限的,能力是有边界的。在营销链上,需要广泛争取外界支持。各个分部去拓展合作资源,有可能出现重复建设,一则增加公司成本,二则破坏整体形象,而建立合作中心,则能降低成本,并能使效用最大化。 3.规划中心规划中心既有规则,又有创新,包括总体政策与策划方案,前者强调一致性,后者强调创新性。 4.品牌中心公司在持续产出上具有竞争能力,品牌是一个重要武器。对于一个总分结构的公司,品牌只能从总部输出,且输出口是惟一的。作为品牌总控中心,不仅要提炼品牌核心理念,制定品牌政策,更要关注品牌执行,收集消费群体看法,并将其纳入品牌循环。 5.人才中心一个拥有众多分部的企业,储备一定数量的梯队人才,能为企业提供源源不断的后续动力。人才储备能使干部更快熟悉业务,理解公司。在出现人才波动时,能迅速补充到位,将损失降到最低程度。 6.思想中心思想是流动的,不经过提炼,可能会消失。营销总部可设计一套规则,先集中群体智慧,再在内部推广成功经验,形成批量传播效应,在更广泛区域增加公司竞争能力。 营销总部六项支持是一个有机系统,信息中心相当于水,规划中心、品牌中心及思想中心相当于水库发电,而人才中心与合作中心相当于水库养鱼。 总部与分部的协作关系 总部与分部是互动关系,总部在营销全程运作中,能提供品牌原则、业务推广方法,形成对分部的支持与指导作用。分部则对总部的营销部署具有执行功能,并直接影响营销效果。 营销总部具有整体信息优势、中心资源优势,对公司战略形成提供直接支持。分部则具有广泛的终端优势,直接与顾客接触,掌握一线信息,直接影响营销效果。总部与分部是一个互动关系,总部侧重原则与计划,可喻为运筹帷幄;分部侧重执行与反馈,可喻为决胜千里,具体形成战略、品牌与业务的三角基点关系(见图表2)。 1.从操作角度来看,营销总部要具备两个视角 执行管控职能。营销总部利用成熟的报表系统,加强对分部平台的全面监控,保证分部运营的灵活性,同时遵从公司的营销基本政策。 强调服务职能。营销总部管理人员不能总坐在办公室,要多走访市场,拜访关键客户与合作伙伴,形成营销总部至分部,分部至终端的良性互动态势。 2.分部作为二级管理平台,在协作中应把握两个角色 创新地执行。分部在把握公司基本原则与营销政策的前提下,通常拥有更多的自主权,以便对市场变化形成快速响应。政策是刚性的,创新是柔性的。刚性是平台,能对柔性提供支持;柔性是产出,能对刚性形成丰富。 系统地反馈。反馈信息是与总部沟通的重要渠道,反馈越充分,得到的支持越具体。各个分部形成反馈习惯,营销总部能总观全局,制定政策更具备针对性。 关键性的纽带 共同参与、透明沟通是促进总部与分部协作的基本原则。 对大多数营销总部与分部,其沟通具有两个特点:分部更关注销售,注重各自眼前利润;而总部更注重公司整体利益,讲究持续发展,双方沟通兴趣点存在一定差异。营销总部与分部多属异地办公,面晤沟通机会少。特点一决定双方沟通要有一个共同的出发点;特点二决定双方要依靠文字化沟通,以及正式活动,约定双方行为。 具体来讲,有四个关键的联系纽带。 1.第一个纽带:营销计划 营销计划是营销总部与分部关心的问题,营销计划有分部年度营销目标,这直接与考评激励有关,要求分部和总部互动讨论。在沟通基础上,完形整体营销计划,更容易获取营销成功。 2.第二个纽带:业务流程 营销总部抓督察流程,分部抓执行流程。流程是有期限的,一个流程包括哪些内容,多长时间处理完毕,出现意外如何补救,均有先期规定。流程完形后,成为营销总部与分部沟通惯例,形成公司内的一种和谐,进而提高执行效率。加强总部力量,要转向靠流程推动。 3.第三个纽带:定期总结 总结活动是一个学习与交流的契机,对一个有上进心的分部经理来说,是一个巨大的智慧蓄水池。对营销总部来讲,实质上是在建立一个思想交流中心。 4.第四个纽带:业务档案 业务档案对一个风格严谨的公司,是明确责任的一个重要环节。 营销总部应为分部提供一些管理制度、营销专案研究、以及总部培训文档,对分部形成专业支持。而对分部来讲,业务档案包括三类:一类是上报总部的业务报表、批示文档;二类是外包业务记录,营销费用等;三类是对内发文、对外发文、以及会议记录。