要效果不要指标

　　我最近一直在琢磨一个问题：做好任何事情，目标和指标要如何统一？
　　＂目标管理＂概念是彼得·德鲁克提出的，在绩效管理的具体操作中有两个方法：一是通过KPI（关键绩效指标），将目标转化成为各个绩效指标;二是通过OKR（目标与关键成果），把目标转化成为各个小目标的累积。
　　KPI与OKR之间有什么区别呢？
　　在我看来，KPI绩效管理，就像＂程序员写代码＂，系统怎么运行取决于你写了什么;OKR绩效管理，就像＂AI（人工智能）工程师设计算法＂，系统可以根据数据、场景自动学习和进化。
　　目前看来，谷歌、英特尔、Facebook，以及拼多多、今日头条，都是靠OKR算法思维无往不胜。
　　那么，KPI与OKR是否真的高下立判？在此，我想基于3个方面系统阐述我的看法：为什么说OKR管理方法是要解决＂高效率的无效果＂？目标设计最重要的原则是什么？如何综合运用KPI与OKR管理方法全面提升做事效果？解决＂高效率的无效果＂
　　如果仅仅考虑＂效率＂一个维度，没有人可以拼得过计算机。那么，计算机的＂超强工作效率＂是如何实现的？
　　清华大学史元春教授做过30年的计算机科研，体会最深的部分就是＂Addressing（目标位置）＂。比如你向AI机器人发出指令：帮我拿一下客厅茶几上的那个白色的糖盒子。计算机会很快找到客厅对应的房间位置、茶几对应的家具位置、白色糖盒子对应的空间位置，然后根据＂行动优先级排序＂和＂统一的规则（算法）＂，确定一条实现目标的最短路径。
　　注意：当中有3个关键要素——目标位置、行动优先级排序、统一的规则。
　　影响工作效率的负面因素，基本上也源于这些要素。做同样一件事情，团队中不同人对目标位置存在不同估测，不同人出于资源、能力以及私心的原因，行动优先级排序也有很大差异，统一的行动规则和原则也就难以执行。
　　所以，公司目标管理往往强调＂数字定量化＂，即KPI，这样有3个好处：
　　1.如果只是将目标定性，比如你的目标是＂提高客户满意度＂，当中模糊空间太大，不使用数字，很难知道自己离目标有多远;
　　2.＂数字定量化＂是要给定一个客观评价标准，比如你说公司业务结构优化、商业模式进化，这个＂优化＂和＂进化＂到底是什么意思，不同人的理解可能完全不一样;
　　3.＂量化目标＂的最大作用是凝聚共识，有了确定的数字才会有大家理解上的一致性，进而确定目标共识。
　　可是目标管理最糟糕的，就是＂高效率的无效果＂，甚至＂高效率的负能量＂。
　　国内有一个二流手机公司，产品设计的目标管理十分＂清晰＂。比如，要想超越苹果iPhone，手机就要更薄一点，速度就要更快一点，外观材料就要更酷一点。可是，手机越薄散热越难，速度更快更加耗电，外观材料的选择又受制于功能器件。结果，往往你自己认为的优异产品，上市以后，效果远远不如预期。
　　在我看，这就是一个＂合成谬误＂——几个好东西加起来，做成了一个坏东西。
　　海底捞也曾将一个目标，分解成为几个＂量化指标＂并计入KPI考核。比如，为了＂提高客户满意度＂，在客人的饮料杯到了1/3的时候，一定要给客人续上，否则就会影响KPI考核和奖金。结果，员工＂过度服务＂，客人就是爱喝也喝够了，伤害了顾客体验。
　　KPI管理方法，其实是模仿＂计算机思维＂，将一个总的目标，持续分解到每一个环节上，＂目标位置＂量化落地，希望实现＂部分之和大于整体＂的正面效果，但往往事与愿违。因为计算机不用考虑人的感受，效率超强，但评估实际效果还得靠人。
　　OKR管理方法如果不能平衡好＂效率＂和＂效果＂的微妙关系，也是很难做出成效的。目标设计最重要的原则
　　2016年，索尼公司负责机器人研发的常务董事土井利忠，发表了一篇重磅文章《绩效管理毁了索尼》，直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社会正在＂成为僵尸＂，＂创新基因正在死去＂。
　　其核心观点是KPI化的管理，＂使研发人员为了外部的考核指令工作，丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……＂
　　可是，华为大量引入日本工程师、日式KPI管理，强调＂不要重新发明轮子＂＂超过30%的创新是浪费＂，反而诞生了很多＂黑科技＂，包括一开始没啥用、后来帮助华为在智能手机市场赢得巨大优势的麒麟芯片。
　　在这里，我想提供一个衡量目标管理成效的新維度——有些工作强调＂精确的正确＂，比如流水线车间、市场销售等，适合目标量化;有些工作强调＂模糊的正确＂，比如技术研发，适合放大目标，管理者与员工都需要据此掌握好分寸。
　　曾经，华为销售部门招了一个奇葩员工，入职没几天就向老板任正非发了一份万言书，高谈公司战略问题。任正非的批复是＂此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。＂
　　——明明你的工作，是要追求＂精确的正确＂，就是业绩数字说话，你偏偏要放大目标，这不是自取其辱吗？
　　2014年2月，Facebook决定开价190亿美元，收购只有55名员工的WhatsApp。你要是从＂业绩回报＂角度考虑问题，那么马克·扎克伯格简直是疯了，该进精神病院。
　　目标管理，尺度把握好了，可以＂模糊的正确＂，尺度把握不好，也会＂精确的错误＂，这种远近深浅才是管理艺术的精髓。
　　不过，扎克伯格将这次收购置于＂连接全世界所有人＂的目标下考虑，因为WhatsApp是在移动端连接人与人，区别起家于网页端的Facebook。这就是＂模糊的正确＂。事实证明，扎克伯格赌对了，马化腾就曾后悔自己出手不果断，错过了WhatsApp。
　　目标管理，尺度把握好了，可以＂模糊的正确＂，尺度把握不好，也会＂精确的错误＂，这种远近深浅才是管理艺术的精髓。如何运用OKR管理方法？
　　20年以前，你下班了，就真是下班了。现今，因为微信实时通讯，很多时候你下班回家以后，也被迫考虑工作问题。即使如此，我们工作的效率和效果往往也并不令人满意。
　　你想想看，很多现代技术包括电话、电梯、电脑、高铁、飞机甚至拉链、电动剃须刀等，都在帮你提高做事效率。可是，你还是觉得太忙，没有时间陪孩子玩，没有时间去公园走一走，没有时间给朋友打个电话聊几句，没有时间回家看望父母。
　　你这么忙，都忘记生话了，也没见你成为牛顿。爱因斯坦、爱迪生、特斯拉、乔布斯、洛克菲勒或者金庸、刘慈欣。
　　回头检视过往，你的忙碌总是没啥好的结果，最后丢失了时间，自己还没想好＂一生何求＂，人就老了。
　　风险投资家约翰·杜尔很早以前，就开始用OKR反思自己的工作和人生。O是Objectives（正确目标），K是Key（关键），R是Results（结果），OKR就是目标与关键结果。
　　OKR的雏形，是杜尔是上世纪70年代加入英特尔时，从安迪·格鲁夫那继承来的，此后他在硅谷大力推广并完善。现今，除了谷歌、亚马逊这等大公司，更多创业公司也很喜欢OKR，不仅因为这不和绩效挂钩，更是因为目标清楚明朗。
　　OKR管理的实际操作思路有2个：
　　1.将想法放大10倍。
　　谷歌实验室已经做出了无人驾驶汽车、谷歌眼镜以及能在平流层四处漫游的Wi-Fi气球。有了这么多的成就，除了聪明人特别多之外，更得益于拉里·佩奇推崇的一条信念——把一件事情做到10倍好，往往比好10%还要容易一些。
　　你我尝试做一件新工作，做法不外平两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步;二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，10倍的目标就逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。
　　拉里·佩奇曾说：＂我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们还可以去月球。这也实现了月球探测。＂
　　2.将想法透明化。
　　《原则》的作者瑞·达利欧，就要求自己公司每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标，并且衡量目标是不是能达成关键结果，这几个词合在一起被称为OKR。
　　每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。
　　临近每个季度结束，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。
　　瑞·达利欧强调每个人制定的目标要有挑战性，如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定得太低。每个人将自己的工作成效完全袒露出来，避免了很多无效的沟通、不必要的猜疑，少了很多弯弯绕绕，直达目标结果。
　　约翰·杜尔甚至会把OKR用在个人生活中，比如管理家庭幸福指数。他发现，晚餐对家庭幸福至关重要，于是就把家人多团聚设为目标，把一个月至少20次家庭晚餐设为关键结果。最后实现了15次，完成率70%，基本达标。
　　OKR可以作为各种目标背后的管理支持，可以覆盖各种人类活动，使任何重要的事都变得可以衡量。
　　我个人觉得，真正好的目标管理，不是在公司的框架内衡量员工的工作成效就够了，而是你走出工作状态，还能保持那种充实感，也就是卓有成效的那种感觉，这才是目标管理背后真正的精神動力。