中国式企业文化制度层解读企业文化模式

　　管理咨询师的价值观世纪之初，中国经济正处在历史震荡的变换之中，中国企业所面临的机遇与挑战都是过去一个多世纪以往任何时期都无法企及的。在加入WTO后的一段时间里，中国企业在管理方式与组织文化上需要进行一次深刻的变革。这给一大批从事管理咨询工作的所为＂精英中的精英＂带来了巨大的发挥潜力的机会，我们这一代的咨询师，尤其是从事企业文化咨询的，可以说大部分是在＂前途是光明的，道路是曲折的＂历史震荡中，以自己不同的人生理想和价值追求，走着各自不同内容与形式的生命之路。但是，每一个真正的管理咨询师，都在恪守一个共同的价值观——责任，即为推动中国企业不断健康发展，为中华民族屹立于世界经济强国之林而奋斗的社会责任。企业文化的历史解读每逢春节，中国的导演都喜欢制作贺岁影片来为春节增加点欢庆的气氛。人们在观赏群星云集的进口大片以及港台影片时，有时也会在中央电视台电影频道欣赏一部几十年前的旧影片。—部现代影片对一部旧影片的关系，就好像一辆当代汽车对一辆二十五年前制造的汽车的关系一样，旧影片给人的印象荒诞愚笨。可以把影片的发展过程与企业文化的发展过程相比较。企业早期发展时的文化将变成一堆瓦砾，最后变成一堆灰土。但贯穿于组织的精神或信念将萦绕着灰土。商业银行的价值观对于古希腊人来说，人类社会的显著特征表现为三种价值活动：对客观事物的探求、对美的主观体验，以及相互合作及恰当的行动。古人把它们称为＂真＂、＂美＂、＂善＂。＂真＂发展成为对客观科学真实的追求，＂美＂发展成为美学和艺术，＂善＂发展成为道德标准和对共同合作的需求。真、美、善是人人肯定的价值观。在孔子思想中，这三者是出于人性的基本愿望，只要我们顺着人性的力量去发展，就能由向善开始，走到求真与完美的路上，在善的基础上，展现一套完整的价值观，为我们勾画理想的人生蓝图。
　　企业文化内增聚力，外树形象，是企业潜在的生产力，是员工共同的精神支柱，是企业基业常青的力量。那么，如何使企业文化成为优秀的企业文化、强势的企业文化、可持续发展的企业文化？这应该是一个具体操作问题，而不是一个学术理论研究问题。我认为从两方面着手，一是全面导入企业CIS战略系统，特别强调是建立MIS理念识别系统和BIS行为识别系统，而不仅仅是VIS视觉识别系统。二是从老板开始一切制度规范以＂培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围＂为目标。通过营造良好的习惯氛围，让企业文化深深扎根于员工心灵深处，变成企业持久的竞争优势和永恒的发展动力、源泉。CIS企业形象识别系统的灵魂是MIS和BIS，企业文化的创意可以从MIS和BIS开始，他是员工的理念和行为的统一准则，他不是一句好听的口号，而是可以记忆、可以执行、可以考量，是生态的企业精神支柱。企业文化的内涵是个活动的、发展、动态的概念，也是一个敞开的系统。一旦停止企业文化的发展和补充新的内涵，停止了开发，那就可能在市场上被其它的企业文化所取代。海尔的文化理念是＂集众愿为大公＂，把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。是靠＂管理制度与企业文化紧密结合＂构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是＂提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制＂。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对＂理念与价值观＂广泛接受并认同。他的根本也是培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围，一度成为良好的可持续发展的企业文化的典范。
　　在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如：海尔的＂真诚到永远＂已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。4.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。5.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。转化为相应制度极关键不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，公司90%的培训课程是由经理们上的。
　　为什么员工上班要打卡？晚来10分钟、1小时有多大区别？虽然是小事，但它是一种素质的养成，绝对是一种投资。中国惠普人力资源总监张国维说，企业文化同时意味着成本：早上按时打卡，就不能睡懒觉；办公室里只能谈公事，就不能煲电话粥；乘电梯必须排队，赶时间就不是借口……这些企业制度对于员工只是一种潜在的约束。军队虽然天天搞队列训练，但打仗的时候绝对不能只正步前进，这是一种＂成本化＂的训练，重要的是锻炼士兵的素养。这些成本是能够体现＂效益＂的：养成纪律的士兵作战时服从统一指挥，有利于减少伤亡，赢得胜利。企业文化也能起到同样的作用。如果把海尔张瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波炉之举视为对企业文化的投资的话，他们付出了一定的成本，却赢来了更大的收益。建设企业文化是成本还是投资，取决于企业领导人的强制推行和个人影响力。坚持＂制度是企业一切活动的基础＂的远大集团总裁张跃说，去年远大的制度执行是60万人次，虽然外界也有不少人质疑他这种制度唯上的做法，事实却证明很有效。远大实行军事化管理，员工只有周末才能离厂，每天要刷两次牙、每次不少于3分钟等也都一一写入制度。上海一位研究地域文化的学者认为，湖南的地域特点是人性散漫，难出大型制造企业，但是湖南已经出了好几家，他认为当强权被使用时，效益就可以产生。不过并不见得付出成本——比如时间成本就一定产生效果。全球闻名的万豪酒店多年来存在着一种根深蒂固的企业文化——工作时间越长越好，哪怕是做表面功夫。以往万豪理想的模范职工是整天待在酒店，就是该回家的时候也不回去。结果却相反，从上世纪90年代中期开始，酒店很难雇到优秀人才，而且现有的人才也在流失。，万豪选择三家酒店试验一套叫＂灵活管理＂的计划，目的是帮助经理们在工作与生活中建立平衡。
　　关键词:中国式企业文化制度层,解读企业文化模式