这些技术指标就是职工评定的因素和断定

　　考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。每个部门的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。详见附表4-9《部门年度考核统计表》。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第一篇管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为在XX公司(以下简称公司)建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。态度考核包括： 积极性 协作性 责任心 纪律性 (三) 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了;有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义;有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰;也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。这种一切以工作绩效为导向的管理，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。 第七条 考核周期 公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。 观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。具体考核要求及标准：此岗优质服务考核内容主要是针对各工作环节中与本部人员及其会计前台网点人员之间的协作态度和能力。这些指标就是员工考核的要素和依据。 Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部。
　　因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。不能协调的，行政人事部上报考核管理委员会处理。 第二条 原则 (一) 考核尽可能支持战略和文化; (二) 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效; (三) 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩; (四) 以正激励为主，负激励为辅; 第三条 适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 B、公司对各分公司的考核办法，经总裁办公会议批准后制定。 其中小企业制定的绩效考核管理体系要与企业的发展战略相一致。目前最In的绩效考核管理体系模式是＂一级考＂??简单粗暴却有效。也许HR会认为这是绩效指标评分尺度设计的不合理，或者说是绩效指标评分方法与绩效等级分数标准不匹配。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
　　周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。再著名领导力训练专家谭小芳老师看来，一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的。 绩效考核是现在企业的管理之首，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。