全球更替趋同的十年高层团队管理不善案例孤独的
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全球CEO更替：趋同的十年
CEO的角色正在转变，趋同和紧凑——这是我们连续十年(2000~2009)对世界前2500家上市公司的CEO更替分析得出的宏观主题。详尽的数据库包含了全球3719件CEO更替事件。纵观这十年，我们注意到，自2000年我们开始追踪这一数据后，全球各地CEO更替率变得更加趋同。新CEO任命——内部人士的优势，CEO和董事会主席角色分拆，学徒模式的增长(新任CEO的前任成为董事会主席)，行业更替率稳定——所有变化都围绕着全球新标准而趋同。?
同时，在我们与世界各地CEO的交谈中，角色本身的趋同也越来越引人注目。今年，我们与美国、欧洲、南美、日本的CEO进行了十几次访谈，他们的评论表明：CEO的任期变得更短、更紧凑，出现失误或者表现不佳的几率降低，CEO和董事会主席角色分拆。另一方面，CEO与董事会的联系更加紧密，与董事会主席的交流也更加频繁。上述现任CEO就这些压力给他们角色带来的变化，以及他们如何管理企业提出了宝贵的见解。?
这些趋同和紧凑的趋势推动了世界顶级CEO的更替率。2009年，世界范围内的CEO更替率维持在14.3%的较高水平，这一数字是过去五年的历史高点。?
2009年，随着世界经济开始初步复苏，全球前2500家上市公司中，有357位新CEO上任。在这些更替事件中，102起发生在北美(29%)，97起发生在欧洲(27%)，49起发生在日本(14%)，79起发生在亚洲其他地方(22%)，18起发生在非洲和中东(5%)，还有12起发生在南美(3%)——这基本反映了这些地区前2500家上市公司的数量。?
其中，主动更替(CEO退休或者选择离开)占到更替事件的大部分，尤其是在日本(84%)和北美(71%);被迫更替(CEO被董事会解聘)比率降低;与合并相关的更替总体下降，但在欧洲和亚洲其他地方有所上升。不管是绝对数字还是相对比率，被迫和合并相关更替在欧洲都达到了最高。 ?
本年度研究最戏剧化的结果是：过去十年趋同而紧凑的趋势非常明显，这一趋势对新当选CEO、期望成为CEO的高管和其他企业领袖的启示尤为突出。?
趋同
CEO更替率的一致化表明，全球管理标准正在显现，遍及世界所有行业。这个结论不是来自规定，而是来自实践。欧洲和亚洲其余地区被替换的CEO比率已经接近北美和日本。?
新CEO的标准包括几个值得关注的特点：?
一个独立和监管的董事会主席
越来越多的美国和欧洲公司将CEO与董事会主席的角色分离开。在2000年，北美和欧洲大约一半的CEO身兼董事会主席一职。而2009年，这一比例在北美已经跌至16.5%，在欧洲跌至7.1%。?
在角色分离以后，北美和欧洲的公司开始聘请即将离职的CEO出任董事会主席一职，而即将到任的CEO成为董事会主席的＂学徒＂。?
有趣的是，对于让一人兼任董事会主席和CEO二职是让公司获益还是让公司受损尚无定论。两种管理模式的表现都未持续超过对方。但我们知道，学徒模式——离任CEO出任主席，未能带来持续的额外收益。实际上，平均来说，学徒CEO的表现不及非学徒CEO。
聘请内部人士的趋势
在80%的情况下，全世界各地公司的董事会选择内部人士出任CEO，这一比率近十年一直保持稳定，地区差异也很小。?
内部候选人自然对公司更为熟悉，更了解公司面临的挑战和机遇。根据我们的研究，他们一般表现更好，在职时间更长。在离职的CEO之中，内部人士给利益相关人带来的投资回报，在过去十年中有七年都战胜了市场，平均收益率为2.5%;而外部人士带来的收益率平均为1.8%。?
＂对于认识我的人来说，优势比劣势多。＂美国领先药品连锁公司沃尔格林药房(Walgreens)的总裁兼CEO Gregory D.Wasson说，＂这有个信任的因素在里面。＂Wasson在1980年以实习生身份加入了沃尔格林药房。?
巴西最大的私人银行之一巴西布拉德斯科银行(Banco Bradesco)的CEO Luiz Carlos Trabuco Cappi发现，＂这对我来说比较容易，因为我已在公司文化中浸淫了41年。关键的挑战来自打破常规。＂?
不可否认，内部人士缺乏外部人士能带来的见解。但是经过多年建立起来的信任，可能会天然地抵御变革。?
对于任期来说，我们十年的观察结果证明，内部人士比外部人士普遍多近两年(7.9年vs? 6.0年)。相比内部人士，外部人士更有可能被迫离开公司，这在过去十年间的九年中都得到了验证。?
危机时期的经验和稳定性
毫无例外，过去三年中，全球规划内CEO更替逐渐上升。在经济下行和前景不明的情况下，董事会不愿意立即作出决定。?
但对于稳定性和经验的偏好在危机到来之前就已存在，董事会一直在寻找有经验的CEO。实际上，具备上市公司经验的离任CEO比率一直处于上升，在过去十年中比率增加了一倍，2007年这一趋势似乎达到了顶峰。?
＂高层团队管理不善＂案例 孤独的CEO卢苇最近一直心神不宁，疲于应对各种传言，关于他本人的离职，还有由于业绩不佳而频频传出自己掌管的电脑公司将被收购的消息。
＂去年有一个意外是我此前没有想到的。＂作为主管电脑业务的LDS集团副总裁，卢苇忍不住向媒体表达了他的无奈。＂从集团层面,8月份的欧洲业务突然暴露出比较大的亏损,给整个集团的财务带来比较大的压力,集团年初给笔记本电脑业务承诺的投入大幅压缩,这使得电脑公司年初制定的布局、投入计划和市场推广的运营额度都有很大压缩。＂
心有余，而力不足？这样的无奈境地，恐怕对于很多LDS的高管来说都不陌生。并购以来，LDS旗下各条产业战线都无一不收紧资源，以弥补海外亏损的资金漏洞。
几乎同时，为LDS打开新兴市场立下汗马功劳的刘春已经不像之前那样意气风发、斗志昂扬。他甚至不得不在集团公司呐喊：＂给我支援！＂
但后来的事实证明，刘春始终没有能够得到他想要的那个＂支援＂。在2007年春节LDS上下经历的又一波离职大潮中，他被冠以闲职，不再负责海外新兴市场。
其实，在LDS这个庞大的＂家族＂里，不管是卢苇还是刘春，几乎所有的高层对于LDS集团董事长王自成这个＂大家长＂都是心存敬畏和感激的。要知道，正是王自成一手将LDS从生产磁带、以500
元贷款起家的企业，一步步壮大成为全球最大的消费电子生产商之一。换句话说，正是王自成给他们提供了这样一个平台和机会。在拥有绝对权威的＂大家长＂面前，他们的忠诚度和执行力是毋庸置疑的。
而温文尔雅的王自成，在高层的管理方面采取的是＂恩威并重＂的策略。一方面，他对人才各施其能。相比国内很多企业的集权式管理，他能够容忍像刘春、卢苇这样一些具有个性的经理人，并且充分放权，为其所用。另一方面，当年王自成义无反顾地以绩效为旗把他的创业战友马文生从CEO的位置上拿下，从此外界对于LDS＂山头文化＂的质疑明显少了许多。
但问题在于，为什么LDS始终处于王自成＂一人之下＂？却始终没有形成一个稳定的核心团队协同作战？其实，在三年前王自成轰轰烈烈地大举走上并购之路时，其他几位元老都是坚决的反对者。所以当LDS后来想转身却转不过身的时候，他们不得不无奈地选择全身而退。如此大的企业，成败却均系于王自成一人，这不能不让人担心。
很多人把LDS的困境归于＂大跃进的国际化战略失误＂、＂产业投资失策＂。但是再往深了看，为什么当事业越做越大的时候，却始终没能凝聚一个更为强大的高层团队来协助王自成，没有一个明智的董事会来纠正王的错误决策。相反地，管理层从元老到新秀，大多选择了＂隐退＂离去。
一年半前，LDS原CEO称病前往美国进修，一年后，继任者也因病辞职，而公司的副董事长也因个人原因辞去了职务。到2007年5月，LDS的元老基本隐退，而后提拔的几位年轻副总裁等又因故做了调整，王自成愈发孤独。跟随他的只剩下几位从外企、咨询公司来的＂空降兵＂。
他干脆身兼数职，一人身兼LDS集团董事长、总裁、首席执行官等重任，如今的LDS几乎退回到了空前的＂集权管理＂时代。
商道即人道。敬仰曾国藩的王自成不可能不明白，＂成大事者以人才为本＂。在写给内部员工的一封公开信中，王自成检讨道：＂对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位……我们决心通过推动新一轮的变革创新，从而使企业浴火重生。＂只是不知道，他的反省是否包括自身？