海尔大学的非线性学习探索

　　孙中元 厉琨
　　如果一家公司可以不断地颠覆性创新，那么它就是一家互联网型的公司；相反，如果一家互联网公司只是站对了风口，没有创新的思想，那它其实和传统企业没有什么区别。
　　互联网时代给传统的商学院带来了巨大的挑战，主要原因在于传统商学院所教授的知识都是线性的，而互联网时代的管理是非线性的（见图表）。过去，人们对已有经验的沉淀和整理，通过学习就可以掌握这些知识并解决发展中的问题。而互联网时代的不确定性让事物之间的联系难以琢磨，甚至可以说＂无颠覆不存在＂，所以很难用过去的经验解决未来的问题。
　　只有传统的思想，没有传统的企业。如果一家公司可以不断地颠覆性创新，那么它就是一家互联网型的公司；相反，如果一家互联网公司只是站对了风口，没有创新的思想，那它其实和传统企业没有什么区别。所以对于企业大学而言也一样，不断创新是自身发展的内在要求，也是时代的要求。
　　面对互联网时代的冲击，企业大学要何去何从？很多人认为企业大学的存在只是锦上添花，而我们需要真正切入企业发展过程中业务的痛点，使锦上添花变成雪中送炭，真正地帮助业务去解决问题。海尔大学在进行非线性学习探索的过程中，主要遵循了三个方面：自组织、自学习、自发展。
　　自组织：并联和迭代
　　首先，我们企业过去的培训是单向的，由企业的培训者制订计划，通过大量的访谈和调研去获得培训需求、设计培训项目、制订培训预算，最后让学员按照设定好的学习地图走下去。而现在的培训是并联的，时时刻刻要求我们和学员以及外部用户进行高频的交互——每天都和用户以及学员打交道，不仅要了解他们的工作还要知道他们究竟要什么。这种情况下，调研相当于日常工作，不需要年底再组织大量的问卷访谈。我们可以不断搜集学员平日里的问题，包括在实际工作中遇到的困难，然后由我们的培训经理为学员提供个性化的学习解决方案。在此过程中，学员可以自己发起课程进行学习，我们提供平台支持。
　　现在很多人提到互联网学习认为只是通过网上学习系统，或者以社群的形式进行学习。然而，如果社群的主体是企业大学的人还不够，因为真正的社群强调粉丝的多中心化，即学员必须参与并且在群中发挥更为主要的影响力。因此，我们创建社群时，重点围绕经营粉丝去推动知识传播。这样一来，经常有学员来分享知识，或者由学员推荐好的老师来分享。再通过线上社群、线下活动双管齐下，让学员成为学习的主人。
　　此外，我们的学习产品是快速迭代的。过去，大多数企业大学开发课程可能需要半年到一年的时间，然后培养大量讲师，再去给员工内训。但是很多企业大学会发现，课程还没有开发完，组织就变了，人也变了，而课程还在。所以我们开始改变课程开发思路，有时候在还没有课件的情况下就开始授课。比如，我们现在经常组织的一些创客公开课，就是和大家分享互联网最前沿的实践案例，让大家一起讨论。分享者当中有的是互联网专家或大咖，也有的是成功的创业者。来授课之前，他们将一些做法整理成简单的PPT——这些PPT可能无法被称为＂课件＂，但是学员很喜欢，觉得实战性强，而且容易理解和掌握。课后，我们把这些PVF整理成微课放在网上，可以供更多的学员学习。
　　自学习：参与和定制
　　自学习强调开放参与和场景定制。
　　第一，开放参与。过去企业大学更多的是为学员提供学习地图，通过标准化的课程满足培训需求。海尔大学以前也基于领导力、专业能力、通用能力课程体系进行培训，这样做的好处在于培训体系化，学习地图清晰。但随之而来的问题也很明显——一个方法不可能解决所有问题。所以现在我们划小培训内容的颗粒度，并把这些内容和工作场景关联起来。其中一项重要的工作是，培训前必须让学员参与项目的设计环节，提供他们自己在工作当中的案例或者问题。培训的课程设计就是围绕这些内容展开。所以，现在的学习形式多种多样，在学习项目设计中既有学员共性学习的内容，也会有很多个性化内容，学员可以自主选择，按需学习。由于课程设计前学员广泛参与，从而培训中的内容都是学员想要的，自然培训效果大幅提升。
　　另外，我们现在的课程并不由HR或业务经理来指定学员参加，而是全面开放——会制定相关标准，只要符合标准都可以参与。过去，我们指定学员往往是＂逼着＂学员去学习，而他如果自己不想参与，其实很难学好，更谈不上应用；现在学员出于自身的发展自主选择参与，这就要求课程价值必须得到学员认可，否则根本没法开班。另一方面，学员有兴趣参与到项目的学习过程中，也为良好的学习效果打下了基础。
　　第二，场景定制。我们将过去很多大型课程都制作成了颗粒度比较小的微课，根据学员的需求进行定制化，可以很灵活地组合，涵盖了内容、形式、场景三个方面的变化。这些微课时间很多都不超过15分钟，内容都是实战案例，所以学员更喜欢这些便捷的场景化微课。概括起来分为三个方面。
　　内容碎片化：首先，确保学习内容能够涵盖到生活和工作当中的方方面面；其次，把过去大型的课程拆分成细小的知识点，再用数据标签标注这些知识点。这样，通过灵活的组合，知识点就可以被构建成不同的课程或者项目，方便学员随时随地学习。
　　形式多元化：线上线下包含很多学习形式，学员可以自行选择并学习。很多原因会造成学员难以完整地听一门课或者时间上难以协调。手机APP和微信群的互动可以解决时间问题——你白天学不了，可以晚上回去看记录，将学习内容补上。事实上，学习形式多样化的重点是培养学员的学习习惯。
　　场景定制化：在定制课程的过程中，学习内容必须和学员的工作场景强关联。我们可以从两个方向进行强关联，首先，深入挖掘学员工作中所需的相关知识；其次，在培训之前就让学员参与，请其上报自己的案例，我们筛选一些代表性的案例用于课堂讲授。也许老师解决不了学员在企业中的难题，但可能会由课堂上的另外一位学员解决，老师应该记录解决之道，形成下一次培训的教材。这也体现了快速迭代的特征。
　　自发展：聚合与增值
　　在聚合方面，海尔大学不仅要提供学习平台，还要提供资源对接的平台。除了之前提及的定制化学习平台，我们还会让业务和资源方进行对接达成合作。例如去年，我们为海尔内部的一个小微平台对接了众筹资源，实现了90秒众筹到1500万的股权。后期，我们对这个小微平台进行个性化的培养加速，助其在不到一年的时间里实现了估值4倍的发展。又如，我们为洗衣机业务部门的同事提供一些衣物护理的专家资源，在培训的过程中，让他们了解如何进行衣物护理，就此形成合作，开发适合消费者的洗衣机产品。
　　关于增值，我们现在探索的是共创共赢。作为开放性的平台，我们希望社会资源都可以参与，在知识管理体系和业务模式中都可以做到共享和共赢。一方面，我们和内部的小微公司或者业务部门进行对赌，每个项目经理都有自己的损益表，其价值得到用户认可之后才能有收益。员工通过学习以后，可以进入人才平台开放参与各种PK，如果胜出就会有更大价值的发展。另一方面，我们也开始尝试和利益攸关方建立合作，共同输出海尔的模式和管理方法，实现＂除了我们盈利以外，多方面都可以产生共赢＂的生态构架。
　　＂没有成功的企业，只有时代的企业。＂这是海尔的一句企业文化理念。在互联网时代，企业大学要想真正承接战略、推动变革，唯有不断地创新思维和学习方式。最后，我送给大家一句诗句：＂无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来。＂传统的思维就是这些落木，迟早都要落下，这是客观规律。互联网的时代就是这不尽的长江，与其等待被变化，不如拥抱时代引领变革！