基础的运营在产品上线前该做些什么经验分享产品运营
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0基础的运营在产品上线前该做些什么?
每个人都曾从零开始，我当初转岗的时候也是什么都不懂，问也不知道可以问谁。每天看大把的干货，但还是不知道怎么跟PM跟技术沟通。写下这篇文章，希望后来的运营们，能少走点弯路少因为自己经验不足而窘迫自责。以下各环节按时间顺序排列，但不完全是时间顺序，比如第一提到的数据埋点的需求，如果你错过了这个时间也没关系，在产品交付之前沟通好分渠道打包安装第三方数据统计的SDK一样可以拿到数据。以下具体展开：
PM开PRD交付会之前认真阅读PRD，提前和PM沟通好数据需求方便数据埋点。?
埋点，根据各家产品不同无法概括来说，虽然我看干货的时候最怕这句话，但真的……每个产品不同我怎么告诉你哪里要埋点呢…只能从你的KPI出发来反推了。比如你的产品是电商类，KPI是交易量，那关键数据就是交易跳出率，如果这个数字很高那就想想是该优化付款页面还是调整提交信息流程等。
PM交付完技术开发中，跟老板和PM沟通好要上哪些市场，跟PM和技术沟通好各个市场分渠道打包。?
跟老板沟通好要上哪些市场，这个看起来是个问题又好像不是问题。有人问我，一开始产品不定型是不是不要上传很多市场，怕用户体验不好流失严重。我的意见是尽可能多的覆盖市场，在没有任何推广的情况下，自然流量一般不会让你担心幸福来得太快（一个市场每天几十个，不用太担心）同时自然留存也很能说明你家产品有没有真的【在某一个细分市场找到了用户痛点】（→Facebook的VP of Growth Alex Schultz的原话，同时根据他的意见，当产品真正找到用户痛点的时候才应该考虑规模化）。这个地方真的能说很多，有兴趣的可以加我交流。
国内安卓市场这么多，平台市场：应用宝360豌豆荚百度PP助手谷歌（个人建议覆盖谷歌市场，有的小市场会从谷歌抓包）等，厂商市场：小米华为魅族联想乐视等；以及苹果的官方渠道iTunes，越狱渠道市占率逐年降低，自行判断上不上。每个市场的因为产品、行业原因和产品的契合度都不一样，分渠道打包并监控数据（激活、转换、付费等）能有效决定日后付费推广时各渠道资费占比。
附带提一下要关注的通用数据，如果有DA记得提前把数据需求发给他方便确定数据周报格式，如果没有就自己做：
1. 新增：每周总量，每日新增，各市场每日、每周新增
2. 留存：次日、3日、7日留存，各市场留存曲线
3. 活跃：日活，各市场日活绝对值、占比，日活浏览页面
4. 推送：到达率（因为有人会屏蔽推送，所以需要这个数据），打开率
5. 你家产品关键页面的打开、跳转路径和跳出率。
技术交付前跟UI沟通好各应用市场的图片需求。?
在这个看脸的时代，歪瓜裂枣的图片肯定会影响产品下载的，提前跟UI沟通好要上哪些市场各个市场的小icon大icon屏幕截图是什么尺寸，有没有特殊要求等。如下图：表格有点大，再缩放就看不清了，看个意思吧，详细资料各个应用市场都有。
这里着重说一点，应用截图别真的傻乎乎只是一个截图啊，下面两幅图很说明问题吧：
左边这个，真的就老老实实只截了图，但你知道这是干嘛的么……右边就心机多啦，告诉你这个页面签到有礼。所以截屏一定要UI来做，选产品中比较亮眼的画面，并且配点解释说明的文案，又是一个宣传点啦~
如果是团队的第一个产品要申请企业开发者账号，也请提前跟行政（或者老板）拿到以下企业资料。
公司名称、营业执照号、组织结构代码、税务登记证、注册地址、公司法人、法人身份证号以及法人身份证、营业执照、组织机构代码、税务登记证的扫描件；提前确定好联系人信息填谁的（建议各个市场一样，除邮箱外都用老板的）：联系人、手机、邮箱、QQ、座机、地址、网址。
最后就是运营自己发挥的部分了。
提交市场的时候要填写的：应用名称，应用介绍，应用分类，一句话简介，关键词（安卓市场是小米和魅族需要，苹果市场，苹果市场的关键词就是另一个故事了）。
附注好友春暖援引郭子威的一段话：有人说：＂应用简介没人看＂。然而简介文案好，说明产品运营文笔好，那么任何需要产品文案的地方都会很好。如果看的人多就用心写，看的人少就不用心，这未免势利眼。好的产品运营写出好文案是「本能」，而说到产品渣文案，又以新浪微博君为最。
以下部分非常规工作，可看可不看。?
这篇文章是写给零基础运营的嘛，但我也假设会是一个新产品的团队才会让一个零基础的运营在没人带的情况下做这些安排，所以我也顺便多说一句运营的分内事：用户意见收集。每家情况不同，有的负责这一块的是PM有的是用研，如果是你家是运营负责或者没人负责，那就继续看下去吧。对新产品来说，初期的重点不是推广，而是尽快确定产品方向，为了这个阶段重点，运营应该在用户调研（定量分析与定性分析相结合）用户意见收集与整理以及目标用户的定位上花很多的时间。产品是产品经理的事，但是协助产品经理更好的收集信息给出判断依据也的确是这个阶段运营需要做的事，不要再说产品没定型无法大力推广没事做了。
再多说一句（多说了好多句了吧，我太话唠了），前期如果不对用户属性有定位，后期推广就很容易局限于渠道烧钱。运营要吸引用户，无非就是流量入口足够大和转换率足够高，你只会前者，就很容易觉得只有前者……不多说了，再说又是另一个话题了！
希望每一个刚做运营的同学都能喜欢上运营这份工作，虽然要撕逼要扛KPI，但真的是很有意思啊~想交流的也欢迎加我微信bonjour_iris21注明来意。
经验分享：产品运营的一年实战记录
这是我对自己这一年运营的回顾和总结，但愿能给你带来一些启发和灵感。我直接忽略运营总监职级的话题，因为我本身并没有达到这个职级。我旨在讲述我的成长经历，以下是正文。
纵观我去年到现在，我将视角从去年入职拉到了现阶段，我发现我各方面都有了很大的变化；
在去年的时候我还只是个专注于自己手里面的事情的运营专员。那个时候我整天做的事情很杂乱，作图，和用户聊天，建群找群，图文排版，公众号处理，商务BD，处理其他消息，整理文件等等，但感觉很充实，在充实的状态下，时间过的飞快。
01:
入职后没有新人引导，之后的工作另一个同事带了带我（大约有十天左右），大概入职后的十来天就开始单独负责新的城市的项目。
我记得，开发新城市时没有人员配备，只有我一个人。我从0到1去实践和体验独立负责整个项目的过程。
刚开始让技术去对手产品上爬数据，爬下来之后就一个一个添加好友，然后一个一个跟他们聊天，介绍产品。由于新城市产品上线没有预兆，所以，并没有什么准备工作，微信群是上线之后才开始寻找。
工作中我找到了一些公众号自媒体，我与他们商谈，然后进行合作。
合作的方式就是我家与对方所建立的群全部渗透（相互进入对方的群里），允许发送公众号和产品相关的内容。
前期找了三四个，还有一个付费的，每个月三千元，条件是在每一篇公众号文章下面插入我们的产品图片和连接。
当然，期间还有其他的合作方式，比如，我们产品开通专栏，那这个时候就需要去跟他们谈抓取文章的事情等等。
在期间，我做了很多运营方法的尝试，比如让A类用户转发海报，截图后可以奖励积分，那么，海报这个方法用出来之后，后面很长一段时间是在用PS作图，所以，我PS的技术也更加熟练。（说明：我们的产品有一批刚需群体，这类群体使用我们产品后会得到一定的好处）
再比如，为了扩展微信群的数量，和同行换群，跟A类用户换群等，还有软文的撰写，SEO的覆盖。以及后面的活动规划和执行。
我记得比较清楚的一次就是三天时间给公众号引流10万粉丝，那个时候也是赶上了锦鲤的热度，蹭了蹭。
那一次很疯狂，我们凌晨的时候都还在盯着公众号后台，还在做一些回复。活动第一天涨了2万，第二天涨了5万，后面就慢慢变少。也在第三天的时候，我们后台的关键词回复被腾讯限制了。
你们能体会那种感受吗？1秒钟在后台有上百个关键词回复。很恐怖的数据，我还记得，老板担心有风险，还特意增加了参与活动的障碍和门槛。
后来我复盘后发现，那次活动还有很多地方可以优化，如果让现在的我来做，效果起码可以增加一倍甚至更多。
也是那个时候，抽奖助手这个小程序开始火了，怎么火的呢？就是锦鲤热度给搞起来的，大量的人开始做锦鲤抽奖。
招商银行特别喜欢玩这一套，蹭着热度，大概是在一个月内做了4次这种锦鲤抽奖的活动。看来是真的上瘾了。
忘记说成本了，0成本=10万粉丝。
后来，老板又让搞一个活动，我就瞅着感恩节做一个，从头到尾我一个人在弄，但最后效果不尽人意，复盘的时候发现，文案有道德绑架的意思，所以，很多人是有抵触的。
之后又做过几个，基本不温不火，也不亏本。
再后来就很少做活动了，原因就是没有那么多精力去思考活动的事情，因为我升职后，有更多的事情需要去处理。
后来实在忙不过来，跟公司申请增加人手，然后手把手带他们，那个时候的思维还没有转变成＂团队思维＂，仍然关注自己手里面的事情。
02:
以前并没有正式从事过运营这个岗位，但由于做过自媒体，所以，或多或少了解过一些运营方面的信息。
公司入职后有三个月的考核期，我在入职后一个多月的时间考核通过，在考核通过后的五个月的时间升职到了运营主管的职级，也就是去年的12月底左右。
从去年6月，做到现在，14个月的时间，我从一个运营专员到目前的运营经理，我从基本什么都不懂的情况下几乎体验了运营整个流程：
客服（用户运营）、谈合作（资源整合/渠道运营）、软文、SEO、文案创作、内容运营、社区运营、新媒体运营、社群运营、产品运营……
面试、头脑风暴、产品需求评审、其他各种会议、线下培训、团队管理、时间管理、目标管理……
上面的内容基本可以做一个我运营成长的时间轴，我直到升职到主管职级的时候，还没有建立特别完善数据思维，那个时候对效果的监测很粗糙，我现在回想起来就觉得很尴尬。
到现在为止，也在慢慢强化这一块，尽可能做到更全面和更细致，关注北极星指标，关注关键行为路径，关注用户的惊喜时刻，关注他们来源的渠道等等，因为这些都是非常具有参考价值甚至直接影响产品运营的数值。
现在我的工作基本不会在围绕初级的执行层面的东西来做，不论是新项目，开拓新城市，还是做活动。
我30%的精力在做规划方案和调整，40%精力在做沟通安排，20%精力会拿出来做任务跟进以及执行他们（团队成员）无法执行的事情，还有10%的时间会拿出来给自己，比如在网上瞎逛等。
所以，我现在回头看过去，我从以前的执行者，变成现在要将更多的时间分配到管理上面去。
我从以前只关注自己手上的事情，变成现在需要关注团队成员成长和任务。
我现在开始变得更加注重团队成员个人能力和工作效率的提高，所以，我很多时候是在和他们沟通，希望他们能够快速的成长起来，因为我清晰地认识到，只有他们变得厉害了，我的工作压力就会变得轻松起来，我就有更多的时间去规划和思考更多的事情，而不至于将时间花费在他们所犯的错误上。
其实我很幸运，我这一年多的工作经历几乎是其他人梦寐以求都不能够获得的，一年时间，几乎体验了运营这个岗位应该有的流程和方法，最主要的是独立负责项目，从规划到执行，这才是成长快速的根本。
我不能说上面说的这些我都是精通的，但我想说的是，我很幸运遇到了这样一个平台，刚进入就有很大的历练空间，如果换作其他公司的话，可能并不会让我有那么好的机会成长，也许到现在还停留在某个运营岗工作（比如用户运营），而不是方方面面都能够接触得到。
成长的确是和运气有关系，但是也和你本身投入有关系，我这一年时间也下了狠功夫，拒绝了80%以上的娱乐社交，朋友叫我吃饭，也基本拒绝，这一年与朋友一起聚餐的时间两个手掌能数得出来。
03:
在运营的能力上，我会刻意的放慢速度，在团队管理方面我需要加快速度才是。
我为什么说要在运营的能力上放慢速度呢？
因为我非常深刻的认知到，学习运营最重要的本质之一其实就是思维的强化，当然，不仅仅是运营，你在处理任何事情的时候，最重要的仍然是思维。
就如同我自己，我能够理解和看透很多问题的本质，加上我本身自己亲自实操过很多运营的方法，那对于问题我看的就更加精准和透彻。
所以，当这两者结合在一起的时候，你再遇到新的问题的时候，就比较容易理解，也比较容易去解决。
比如，我在做一件在我看来比较常见的方案的时候，我拿出来给下面的人看，他们看完后通常都会为，这一步为什么非要这么做呢？
我想，我不止一次的在讲这样的话题（底层原理），你只要懂得了底层的原理，其实基本就掌握了该行业的一种方法论，这种方法论几乎可以解决该行业大部分的问题。
比如，老板让给你一个拉新的任务，无非就那么几件事情，分析，拆解，写方案，找渠道，执行，把这几个关键词看透并且连接，基本就没啥问题，最坏的结果无非就是达成不了，结果没达标，不一定是坏事，你更需要去分析为什么没达标，甚至你可以通过第一轮的不达预期目标值进行分析优化，找出问题来。
说一个工作中的例子。
我在做事情之前通常情况下会先通过测试来验证我的想法，之前我的团队成员每天负责的微信号约莫能够有60左右/天的新增好友，我在八月初开始就一直在梳理他们的工作以及帮他们寻找增长方法。
然后前几天通过实验，确实验证了我的想法，之后我就直接叫他们按照这种模式来做，这种模式，每一次的使用的效果是平常的1.5倍左右。
至于什么方法，我这里就不多说了，篇幅太长，可以看看我之前的文章，或者关注我的公众号（雨洗千峰秀），上面有我所有的运营工作日记。不能说我的日记有多干，但我想应该是比某些开课程的所谓的＂课堂老师＂要干很多。
总结
我给转行/正在做运营（中级）的小伙伴几点建议，这是我切身体会和亲身经经历的思考：
忍耐现在的打杂工作，如果你喜欢运营这份工作的话；不想打杂太久，就把时间用在成长上面，以最快速度提升能力并升职；遇到不懂一定一定一定要问清楚原因以及背后的逻辑，哪怕被臭骂一顿；要多和其他人沟通；一定一定一定要学会时间管理；要学会结构化思维方式；要拥有冒险（试错）精神，有想法提出来/去尝试；有干货技能拿出来和大家分享；要懂得拆解思维；要学会合理利用/争取资源；要改变自己＂不友好＂的沟通方式（学会同理心）；要准备笔记随时记录想法和灵感；养成每日做工作总结的习惯；尽量和公司所有部门都有关系存在；一定一定一定不要领导说什么就只是做什么，而要领导说什么要做的更多更好更细；如果你是做新媒体运营，请一定一定要记得排版的美观以及标题的取法；如果你是做社群运营，请一定一定要注重交叉连接、气氛以及质量输出；如果你是做用户运营，请务必要学会换位思考（同理心）；如果你是做内容运营，请务必利用好＂合集型＂内容；如果你是做产品运营，请务必建立自己的数据看板；如果你是做活动运营，请一定要多看+拆解案例；如果你已经在带领小团队，请务必将你所知道的教会给成员，记住，是教会。
最后简短的总结下本文的观点：
运营专员，是打杂的，是执行层，只需要关注自己手里面的事情即可，工作单位以天计；运营主管，比打杂好些，也是执行层，但这时候需要有意识的将关注范围提高到周围的事情上，工作单位以天计；运营经理，初步跨入指挥决策层，需要将关注范围转移到更多的人和事上面去，工作单位以周或者半月计算，开始有意识的解决人与人、人与事之间的问题；运营总监，大概需要关注更全面的东西，可能他们的工作单位是以月来计算，在高级的总监可能就是季度，再上面COO、总裁之类的那就是年度和未来的战略了。