权力与民心二者不可得兼

　　去年，笔者和一位高级主管史蒂夫一起共事。他之前收到老板的反馈说他升职后的做事风格令人讨厌。老板说，不知不觉中，只要他出席的会议，气氛都会让人窒息。史蒂夫只管自己宣布正确答案，没人愿意给出自己的想法和反馈。自从史蒂夫晋升后，他不再是团队中的一员，而是明显的上级，觉得自己比别人都优秀。简言之，他已经丢失了自己的同感能力。
　　共情能力的缺失，是权力异化的原因
　　为什么许多人一旦进入管理层，他们的行为就会发生这种变化呢？研究显示，个人权力实际上影响着我们与别人产生共鸣的能力。加利福尼亚大学伯克利分校的社会心理学家兼撰稿人达彻尔·凯尔特纳（DacherKeltner）的实证研究结果显示，掌握权力的人往往缺乏同感能力，读不懂别人的情感，也不能使别人接受自己的行为。事实上，根据加拿大安大略省威尔弗里德•劳里埃大学的神经系统科学家SukhvinderObhi的研究，权力能够改变大脑的运转方式。
　　领导阶层最普遍的失败并不是欺骗、盗用公款、或是性丑闻。最为普遍的被员工诟病的是，领导人在日常的自我管理方面做得不好——他们因为自负和私利而动用权力。
　　这是怎么发生的呢？星星之火，逐渐燎原。起初，他们可能无意识地做了几个糟糕的小选择。比如，他们可能不知不觉地开始指手画脚、要求享受特殊待遇、渐渐发展为独断决策、为所欲为。因超速或酒驾被警察拉到一边的领导变得愤愤不平，谩骂起来：＂你知道我是谁吗？！＂。突然之间，社交媒体纷纷报道此类事件。那些我们曾经尊崇的领导个人品质消失的无影无踪。
　　谨慎持权，才能坚守初心
　　近期关于美国国家电视台NBC布莱恩·威廉姆斯（BrianWilliams）的一个不光彩事件就指向了权力与名誉的关系。人们是如何以追求梦想为开始，却最终走上夸大自己的不归路呢?攀登权力的漫漫长路中，他们会遇到瓶颈。一旦跨越之后，他们不再慷慨施予权力，反而以权谋私。
　　以北卡罗来纳州夏洛特市前市长帕特里克·坎农（PatrickCannon）为例。坎农起初一无所有。5岁时，他克服了父亲去世对他造成的剧烈打击，并忍受了贫困。他在北卡罗来纳州农工州立大学取得学位证书，并于26岁进入公共事业部门——成为夏洛特市历史上最年轻的议员。众所周知，他全心全意为人民服务，成为年轻人学习的榜样。
　　但是在去年，47岁的坎农承认自己在职期间受贿5万美元。去年六月，在该市的联邦法院里，他失足跌倒了。媒体捕捉到了他跌倒的场景，并且把它作为曾经万里挑一个人成就突出的民选领导人和小企业主的陨落的象征。现在，坎农拥有该市历史上第一位被关押入狱市长的＂荣誉＂。知情人士说，他是个好人，但是太重感情了，以至于被孤立在自己的决策范围内，变得易受攻击。该地政府某部长也为他辩解说，不应该用一次判断失误来判定坎农及他功绩卓越的公共服务生涯。但是，现在大众判断他的标准只有他的弱点——从谦逊、慷慨的形象向贪污腐败戏剧性的转变。提到他，留在人们脑海中的印象就只有他在法院跌倒时候的样子。
　　如果领导人担心自己把握不好滥用权力的界限，他们应该怎么做呢？首先，必须邀请其他的人进入决策流程。位高权重的领导必须多样化要敢于表达自己的不足，并且愿意接受反馈和批评。一个好的经营教练能够帮助你找回与别人产生同感的状态，并且做出有价值的决定。然而，邀请的人群必须多样化，问题也要有分量。不要问软绵绵的问题，例如你觉得我做的怎么样？而是要问一些尖锐的，比如你觉得我的关注点和风格是如何影响我的员工的？
　　预防性的思维训练可以从一份提高自我认识的清单开始：
　　1.你有一个由朋友、家人和同事组成的，不论你头衔地位如何都愿意帮助你的强大人脉支撑网吗？
　　2.你有经营教练、导师或者密友吗？
　　3.在你没有做到说出的事情时，会得到什么反馈？
　　4.你要求特权吗？
　　5.聚光灯背后，你仍在履行意义不大且不易实现的承诺吗？
　　6.你愿意邀请别人进入聚光灯下吗？
　　7.决策过程是否只有你一个人参与？你做出的决定反映了你真正的价值吗？
　　8.你承认过自己的错误吗？
　　9.你在聚光灯下、工作场所、和在家里表现的是同一个人吗？
　　10.你是否告诉过自己，像你这样的人有享受例外或者适用不同的规则的权利？
　　若一个领导人值得我们信任，他们应该坚持那些没有商量余地的标准。言行不一或者以权谋私，都会让我们非常失望和愤怒。我们希望领导能力非凡、富有远见、尽忠尽职。然而，能否与他人产生同感、为人是否真实可靠、是否慷慨大方，是区分一般胜任领导和卓越领导的标准。自我意识最强的领导人能快速识别出滥用权力的信号，然后及时回到正确的轨道。