陈春花数字化时代的组织能力

　　感谢大会的邀请，能够和大家交流并分享我最近的一些思考。我今天分享的题目叫做《数字化时代的组织能力》。之所以选择这个题目，是因为我发现时代的标签一直在变。
　　时代标签一直在变，我们已经步入数字化时代
　　五年前，我们描述这个时代用的是「变化」这个词，当你能与变化共舞，才能跟上时代的步伐。
　　三年前，我们用得最多的一个词叫「互联网」，在这个背景下我们的企业必须基于互联网去做组织转型，你才能跟得上这个时代。
　　两年前，我们讨论最多的一个词叫「不确定性」，也就是我们要有面对不确定性的能力；
　　而在即将过去的2017年，最常被我提到的一个词叫「数字化时代」。
　　为什么会有这样的时代标签的变化？因为我们正处在一个巨变的时代当中，就像我们大会的主题一样。时代的变化将带来企业的管理、组织能力等的全新调整。这个变化到底在哪里？我是从事组织研究的，因此我会从组织变化的角度跟大家做探讨。
　　组织正在发生变化：评价更关注产出而非投入
　　按照数字化生存的逻辑，传统组织的核心要素之间的变化是非常巨大的。在新的时代背景下，传统的组织从结构、评价、薪酬、合约、到面临的风险等要素都在变。我只讲其中两个，各位就会感受到变化到底有多大。
　　从评价的角度来讲，在传统的组织中，人们比较关心的你的投入而忽略绩效。大家特别在意你花多少时间，你每天在工作当中的时间投入多久？我有一次去与一个民营企业老板交流，他很兴奋地告诉我说他每天晚上10点钟一定回公司，我说你为什么要回去，他说我每天晚上回去之后看到大家都在加班，心里非常的欣慰，然后他就觉得这个公司没问题。听他说完，我不解，找了一天晚上去他公司，发现大家确实在加班，然后我就问大家，你们为什么十点钟都在加班？回复是：＂因为我们的老板基本上十点钟回来巡岗＂。所以就会发现：一味只在意工作投入，这跟结果、绩效其实没有什么关系，形式化的成分居多。
　　我在给学生上组织研究课的时候，常常会问一句：在公司里面什么样的人活得最好？如果是态度非常好的人活得最好的话，我会很担心你的组织，因为人们可能会只关心态度，而忽略了绩效。所以，在新的组织评价当中，更重要的是关注产出，而不是你的投入。新组织比较关注工作结果产出部分，这实际上就是评价这个变化。
　　从风险的角度来看，我们传统组织在新时代面临的最大风险是结构僵化和角色依赖。年轻人不愿意去那种传统的巨头企业，这其中非常大的原因就是它们的结构僵化和角色依赖，组织的僵化让年轻人觉得呆板、压抑。而在新的组织中，遇到的最大的风险却是未知的压力和组织的混乱。
　　组织管理核心：让成员持续拥有创造力
　　组织的变化带来两个变化。第一，组织管理的要求也随着改变；第二，人力资源也发生变革，人力资源的重要性也在调整。
　　我们会发现互联网新兴技术的普及，使得传统人力资源的重要性在下降，为什么会出现这种情况？首先是人们不愿意按照层级制度执行，都想打破常规得到更快的晋升机会。今天如果你想招一个人，给他一个角色他不太会来的；如果你愿意给他一个平台，他很可能就会来。所以，你会理解到整个组织管理中人与组织、与结构的关系都在变。如果固化组织角色，我们就无法让这个组织保有融合度，无法打开组织边界，无法打掉部门墙去进行跨界合作。
　　打掉部门墙的前提条件是什么？前提条件就是你的人力资源体系，能否像腾讯的「活水计划」一样，让员工离开原有的岗位，去选择他的上司？
　　互联网技术和数字化技术导致了传统组织跟新组织之间有很大的调整，我们的组织一定要干一件核心的事情，就是：怎么样去驾驭不确定性。
　　我们之前的组织管理，最关心的是绩效。可是你会发现影响绩效的根本因素已不在组织内部，而在组织外。相信看过我的《激活组织》新书的朋友们会理解环境在今天起了决定性的作用，哪怕你今天做得非常好，也许还会被环境淘汰掉。所以对于任何一个组织来讲，我们今天遇到的最大挑战就是：我们一方面要取得绩效，另外一方面我们就是要驾驭不确定性。如果一个企业只能是取得绩效，不能够驾驭不确定性，这个企业也依然是要被淘汰。
　　下一个议题：人力资源与战略管理的协同效率
　　如何驾驭不确定性？解决这个问题只有一个办法，就是你的成员要具有持续的创造力，把员工被压抑的创造力释放出来。接下来，你要理解人力资源的要求是什么，其实今天的人力资源真正的作用是解决与战略之间的协同效率。
　　今天战略最大的挑战是我们怎么能站在未来看现在？用华为任正非的话说「战略的方向大致正确就可以，具体看你执行的效果。」为什么说战略方向大致就可以？原因是如今变化太快，没有办法预测和确定你的选择，也没有办法用竞争优势来衡量，更没有办法简单地去讨论产业的边界。
　　今天所有东西都可能要调整，那么人力资源面临的最大挑战是什么？最大的挑战是如何与战略进行协同。如果要让人力资源与战略管理协同，我们要从战略层面看经营目标、公司优势、外部机遇等这些要素，需要有资源跟能力的综合。
　　我们谈战略是否可以实施、公司竞争优势的时候，不是谈它的资源，我们是谈到人员的配置；
　　我们在谈外部机遇的时候，不是谈目标和优势，我们谈的是学习和发展；
　　当我们谈竞争优势来源的时候，不会去谈我们是否拥有核心优势，我们是谈我们跟优秀的员工能不能组合在一起，称之为叫员工关系。
　　重新定义人力资源：从胜任力到创造力
　　从这个概念上来讲，大家一定要了解到今天对人力资源的挑战的的确确是一个非常大的挑战，这个挑战就是人力资源的定义，它要被重新定义。
　　按传统的逻辑，我们人力资源最关心的是个人的胜任力，会不断寻找能够胜任的人，希望合适的人能胜任合适的岗位，资源激励也是为了激发他完成绩效考核。但今天由于外部的环境变了，我们要的不是这样的人，我们要的实际上是一个有创造力的人。所以如果要重新定义人力资源的概念，那它的核心就是从胜任力到创造力。
　　对于组织来讲，组织要变成「员工跟组织共享的平台」。我们以前是雇佣关系的组织结构，过去常用的很多组织管理的手段，在今天可能都要调整，就是你的组织要变成一个跟员工共享的平台。我们在做员工跟组织共享平台的时候，要谈到三个话题。
　　第一个话题就是员工的价值定位。
　　其中最难的一件事，就是你怎么管理员工的期望？管理是放在期望值和达成期望之间的。相信去应聘腾讯的都会对腾讯有个期望，也许腾讯去招一个员工会比一个中小企业招的员工，前者的心理期望会更大。
　　在数字化和巨变的背景时代下，咱们90后为主的年轻人特征改变了，自我意识在变强，都是希望工作跟生活平衡。从组织来讲，这样的一种人，我们有没有能力创造一个伟大的公司，提供一个伟大的产品？伟大的公司我们称之为「企业的价值」；伟大的产品，我们称之为「工作的价值」；如果我们有一组优秀的人，能够享有美满的人生，你就应该缔造一个伟大的公司，创造一个伟大的产品，我想这就是员工价值。如果是这样的，一个组织跟员工的共享平台是可以做。
　　我最怕你出现的情况就是员工的心比天高，企业没能力在整个市场当中提供最好的产品。在一次论坛里，有一个人问我说：＂陈老师，我的企业水平一般，在行业平均水准以下，员工的收入也在平均水准以下。你能不能教我一个用企业文化方法把我的员工激活？＂然后我就跟他说：＂恐怕我也没有办法，因为企业文化不是这样的，企业文化最重要的前提是能不能真正地去创造价值。如果不能创造价值，谈文化就是空中楼阁。如果你想让你的企业超过行业的平均水准，你就给员工发工资超过平均水平，这两个是匹配的＂。
　　第二个话题就是员工跟企业之间的契约关系。
　　我们在之前的组织管理当中或者人力资源管理当中，大家关心最多的是经济的契约，所以大部分情况都是在谈薪酬、谈奖金、谈激励、谈股权。请大家要记住，我们还有另外两种契约，一个叫社会的契约，一个叫心理的契约。就像今天90后，为什么更具有我们可值得期待的变化？因为90后有可能不跟你谈经济的契约，他可能生下来就告诉你，我要改变世界，他可能生下来就告诉你，说我是要颠覆和淘汰……在这样的逻辑下，如果我们还在谈经济的契约，这没有任何意义了。
　　我们可不可以建立一种真正的契约模型，把企业的利益跟员工的利益去做组合，中间用契约进行联系，这个契约包含三部分内容：经济契约、社会契约和心理契约，如果我们把契约能够组合得非常好，我相信就一定可以找到员工跟组织之间的共享关系。
　　第三个话题是分享设计。
　　相较20多年前，这个话题在今天是较容易理解的，因为我们已经到了共享经济时代。但在那个时候，华为就做了分享制度实验，第一个实验叫做「财富分配」，也叫「劳动者普遍持股制」。任正非甚至很早就很明确地提出，劳动者要先于优于股东分享公司的发展成果，华为的成长在今天大家也是有目共睹了。
　　在华为实践的分享设计当中，它有这样一个财富分享的设计，大家看一下它从2010年一直到2015年的分配数字，任正非只占1.4%，华为8.45万员工占98.6%，这就是华为的财富分享厉害之处。此外，我个人更感兴趣华为的下一个分享制度的实验，就叫「权力分享」，我觉得这个是它设计得非常好的一个部分，任正非认为，华为不是一个人的故事，而是18万知识工作者的故事，如果这是18万知识工作者的故事，就必须应该有18万知识工作者权力的开放和责任的担当。那么在华为看来，任何一个责任的担当都应该有一个权力去做匹配，所以就做了权力分享设计，当它有了这样的权力的分享设计的时候，其实也就可以回答一个最重要的话题，就是什么叫「以奋斗者为本」。
　　今天在做管理讨论的时候，我一直有一个非常紧张的地方，当前我们大部分的管理其实都是围绕着工作的目标，而没有围绕员工在做。你其实是无法真正理解什么叫做分享，什么叫做共创，什么叫做价值，根本回答不了这三个问题。
　　所以华为在它设计这个权力分享的时候，始终围绕着服务客户的奋斗者来开展，归根到底是以客户为中心，如此一来就打造了一个完整的利益链，无论是它的股东、员工和客户，还是供应商都形成共赢体，使得能够连续30年持续的高增长。
　　从管控到赋能的根本性改变需要回答三个问题
　　人力资源被重新定义，我们需要一个组织系统来支撑新的定义，能够让每一个员工拥有创造。这其中最大的调整就是组织功能的转变，我把它称之为「从管控到赋能」。我们对人才的定义不需要特别在意，唯一需要在意的就是管理者自身转变，如何由你说了算，变成你说了不算。这真的要你去理解，该怎样才能从管控转向赋能。
　　我最近研究的都是从管控到赋能这个话题，组织有三个根本性的变化就是：效率从哪里来？价值从哪里来？优秀的人从哪里来？我们一定要回答这三个问题。
　　我们的效率从哪里来？它不再来源于控制而来源于协同。 我们的价值从哪里来？绝对不会从你的绩效考核来，必须是来自激励价值创造。 有能力的新的员工从哪里来？一定要有一个全新的文化。
　　因此，如果要找到最根本的效率来源、价值创造、有创造力的员工，有三样东西都要彻底改变：效率来源于协同，不在分工；激励必须是激励价值创造，而不是为了考核绩效；更重要的是必须要有新的文化来融合，让有创造力的人留在这个平台。
　　那为什么要这样去做，是因为我们组织有一些根本性的东西，我们称之为组织的有效性。在组织当中，为什么会觉得这个非常重要？现在互联网使得个体的能力非常强，如果你们看过2015年我的书《激活个体》就会知道：个体的价值可以是无限的，但我们也要清楚，个体的强大需要跟组织组合在一起，因为个体是无法独立创造价值。
　　两个激活：激活个体、激活组织
　　数字化时代，如何更好地将强大的个体与组织组合在一起，需要我们必须做两件事情。第一要激活个体，第二要激活组织。
　　为此我分别专门写了两本书，一本书在2015年出版《激活个体》，给大家介绍了互联时代新的管理范式来面对每一个被激活的个体，以及我们怎么能够让他去创造和共享的价值。那么在这个部分，你读这本书就会知道，组织管理当中最重要的一个概念，不是去强调组织价值，而是强调个体共享价值。你不能只是说你的组织价值是什么。
　　就像我到新希望六和去，这个企业说打造世界级的企业，我会认为这个不完全，为什么？因为这个跟员工没关系。后来我们就把它改为「打造世界级农牧食品企业和美好公司」。然后，这个美好公司有三个最重要的动作：第一、奋斗的收入翻番；第二、所有人的学习成长平台；第三、内部事业合伙人。当我们把这个组织的价值，调整为世界级农牧企业家共享价值的时候，这个企业就有了非常强的活力。
　　所以，这样的一种创造共享价值的要求，就会使得个体价值跟组织价值能有非常好的整合。如果我们不去做这个组合，我们只强调组织价值的时候，就得不到优秀的人才。
　　第二是激活组织。从激活组织的概念来讲，我们要做七件事情，这本书《激活组织》在今年已经出版，我们做这七件事的目的，就是让我们所有的人能够在一个组织平台中得到更好的发挥。书中谈到做的七件事情，比如说我们一定要打破内部的平衡，我们不能按原有的结构去做；比如说我们一定要建立一种新的激励，使得我们不仅仅是考核我们当期的业绩，我们还有能力去考核我们讲未来的那个部分；然后我们一定要真正的授权给各级员工。非常多的新创企业找我，认为最难的一个问题就是如何把权力授予一线人员。我想说，为什么你的组织这么难授权给一线员工？相信这是你不肯自我革命，不愿改变思维。作为领导者的角色，首先是知道你怎么样去做调整，我想这就是今天我们要做的改变。
　　今天和大家分享的这些改变，也仅仅是一个开始，因为这个时代有非常多的不同的属性。假如面对这个时代，我想分享两句话：第一，这是一个英雄辈出的时代，我们一定要相信个体力量是非常强大，一定要尊重每个个体，无论他是90后还是50后；第二，这是一个集合智慧的时代，也就是说你的组织一定要有更多、更优秀的人集合在这个地方，才会更具创造力。如果我们不能够集合智慧，我们的组织也终将被淘汰。
　　预祝我们每一个人迎来一个非常美好的2018年，谢谢大家！