提炼忠诚客户的营销术

　　里程积累计划和信用卡抵扣计划本质上是相同的，两者都对不同的客户群实行差别待遇：优惠自己已有的客户，增加他们的忠诚度和向心力；区别对待对方的客户群，以缓和竞争压力，减低遭竞争对手报复的风险。
　　随着市场竞争的逐渐展开，国内的商家也越来越感到客户的分量。在物资紧缺时代客户排队等候的脚，现在居然变成了向你发号施令的脚: 若是你的产品质量和服务不到家，客户立即可以投你的竞争厂商的票。
　　反过来讲，＂顾客就是皇帝＂之类的套语也颇有误导之嫌。商家所在意的，紧着要为之服务的并非所有的顾客，而是特殊的客户群体，即常常光顾生意，又让阁下有厚实赢利空间的那一族；遇到掂斤抠两、囊中羞涩的顾客，任他们投向竞争对手，也不值得你挽留。说到底，市场充分成熟的标志，不外乎＂金钱面前人人平等＂。而营销的底线，就像福特老头所精准描述的那样，每赚1 元钱利润要向顾客提供比你的竞争者略多一点的效用。由是，企业以争取优质客户为标志，度身定做式地替他们裁量产品提供到位的差别化服务。
　　里程积累计划避开恶性削价竞争
　　CRM（Customer Relationship Management, 或称客户关系管理）在新经济中已渐成时尚，围绕着它涌现出许许多多营销的招术。不过正确地讲，其中精粹的方法在网络新经济到来之前就已大行其道。这里让我们再举两个例子。
　　首先来看一下美国渐行普遍的航空公司积点办法。1980年代之初，里根政府解除了美国航空业的管制，始料未及的是，直接后果之一却是竞争过甚，大小航空公司纷纷靠削价恶性促销，亏损的压力突然加剧起来。作为对策，美航（AA）在1981年率先推出里程积累计划（AAdvantage）。乘坐的里程可以积累到乘机者的账户里，平均每累计25000英里, 就可免费乘坐飞机在国内任何两地来回飞一次，50000英里可去欧洲来回旅行，60000英里则可免费去亚太地区一游……该计划推出后立时大受欢迎，一年之间就有超过100万人参加，大大提高了美航乘客的向心力和忠诚度。为了迅速积累里程数以获得免费旅行，顾客常常倾向于乘坐美航的航班, 即使票价不是最低，班次时间亦非最佳。这项富有新意的计划是如此吸引人，仅仅两个星期之后，全美第二大航线联航（UA）也推出自己的里程计划（MileagePlus）；三个月之间，几乎所有的大航空公司相继效仿，都有了各自的里程计划。
　　商家所在意的，紧着要为之服务的并非所有的顾客，而是那些常常光顾生意，令商家有厚实赢利空间的那一族。而营销的底线，就像福特老头所精准描述的那样，每赚1 元钱利润要向顾客提供比你的竞争者略多一点的效用。
　　从表面上看，里程计划引起的新一轮竞争尘埃落定后，各方似乎又回复到了均衡，仍旧保有各自原有的顾客群和市场份额，其实却不尽然。因为大航空公司的航线覆盖面宽，班次频繁，容易积累里程，更容易把乘客吸引过去。参加计划之后，所积累的里程成了乘客选择航空公司的主要考虑之一，不但削价的吸引力因而有所减弱, 即便小幅提价也不至于吓走已参加了里程计划的顾客。对于出公差的旅客，尤其如此。机票的钱可以报销、可以抵税, 但积累的里程却能够转给妻儿亲朋去用。美国有许多合家度假旅行，都是享用免费的里程计划机票的结果。虽说联邦政府也有规定，要求公职人员把由纳税人的钱买的机票所积累的里程归公，但几乎无人理睬。美航、联航以及其他大航空公司都非常明白这一层奥妙。运用里程积累计划，切实地缓解了彼此诉诸于恶性削价来争夺市场的冲动。
　　从账面上讲, 可用于免费旅行的里程相当于航空公司的应付账款。例如美航在20年中积欠的英里数大约要用波音747巨型客机飞5万个来回才能够兑现。但是考虑到如下几个因素，我们就不难明白，实际上的负担远没有初看时那么沉重。航空公司把每个班次的免费座位限定在一个相当小的比例；在旺季，特别是在节日时期，通常不让使用里程免费飞行（blackout dates）；积累的里程往往受时效的限制，忘记使用或者累计不足，就会过期作废等，实际兑现的里程数要低得多。
　　里程计划的成功应用也显示在以后层出不穷的营销术创新里面。许多酒店、出租车和其他消费，如打长途电话、购物也纷纷加盟里程计划，共同促销来网罗顾客群。最近几年航空公司结盟联航颇为热闹，这使里程计划得以进一步扩展。比如坐中国国际航空（CA）的飞机去美国旅行，你既可把里程积累在国航的知音卡上，也可以计在美国西北航空公司的里程计划头上。
　　与营销伙伴共赢的信用卡抵扣计划
　　和航空公司的里程积累计划异曲同工，美国的通用汽车公司也引入了使用信用卡积累购车抵扣的营销策略。在避免直接削价竞售的情况下，奖酬自己的客户，提高他们的忠诚度，进而扩大交叉销售渠道，与合作伙伴相得益彰地共同扩大市场份额。
　　趁着1980年代初国际石油价格飚升，日本的小型汽车仗着自己卓越的品质，大举侵入北美市场，造成美国三大汽车厂商的累累赤字。1992年通用汽车公司赔了45亿美元，是美国企业史上最为惨重的亏损之一。通用汽车对自己的营销策略痛加检讨，深感仅凭降价，定会激起福特、克莱斯勒循环杀价的反应，断乎难以为继，于是在1992年9月和家庭银行（Household Bank）联手推出通用信用卡。这种卡和其他信用卡一样可以做各类购物消费，独到之处在于每用此卡消费1元，便可积累5分钱，用于将来买通用汽车的抵扣。每年积累额限于500美元，7年内有效，总额能积累到3500美元之多。
　　通用耗费1. 2亿美元大肆宣传这项计划，效应十分可观：4个星期之内发卡超过100万户，2个月不到，升为200万户，1年之间更增至500万户。最初的18个月，就有12.3万辆通用车是用了通用卡带来的抵扣来购买的，每辆的抵扣额平均为325美元。这些信用卡的贷款余额则高达33亿美金，之后一直在递增着，它对通用车的促销威力可见一斑。福特汽车马上响应挑战，并在半年内跟进。它和花旗银行联合，向花旗的3000万信用卡客户及福特车的使用者推销福特卡。它的条件较通用公司的更加优惠：每年的积累抵扣款是700美元，5年中可积累到3500美元的上限。一年后福特卡也有了约500万的用户。富豪、丰田等也群起仿效，信用卡抵扣于是成了汽车促销的通行手法。
　　现在让我们来分析一下这个营销术的道理所在。假如福特所推销的一款汽车价格为15000美元，福特卡用户所积累的平均抵扣额是1000美元的话，那么对于这些用户（他们多半是福特车的用户，倾向于使用福特卡，兑现所积累的抵扣来买下一辆车）而言，福特车的实际价格是14000美元，然而对于其他潜在的买车者却仍是15000美元。这部分人既然没打算购买福特车，对福特车的抵扣自然没兴趣，多半也不会有什么意愿去用福特卡。基于这个事实，福特甚至可以直接（或变相地）把车价提高，比如说，抬到15500美元，这样对于有抵扣积累的福特卡用户的实际价格是14500美元，对其他的购车人，包括传统的通用车用户，价格则上升了500美元，缓和了对通用的压力。这个信息立即明白无误地传递给通用（或丰田、本田等）。作为回应，通用也会倾向于抬高自己的车价，只要通用车的爱好者——他们会倾向于多用通用卡来积累抵扣——将来实际付的车价低于未提价前的水平。其结果是，通过信用卡加抵扣的方法，汽车公司有效地通过差别待遇保护了各自的顾客基础，再无必要恶性砍价，伤到利润的底线，也不怕略微提价而损害本公司的市场份额。
　　这种方法还带来另外一些附加价值。例如和通用合作的家庭银行几乎一下子增发了1000万张新卡，发卡量从全美的第十位跃升至第五位。虽然按合同它要把卡业务赢利的20%返回给通用，不管所积累的抵扣日后是否真的买了通用车，对银行都是非常有利的。因为通用卡的平均年消费量超过5000美元，是一般信用卡年消费2000美元的两倍半。通用卡所创造的新的顾客群是两个战略伙伴展开交叉推销的平台，各种新的广告推销于是以更大的规模便捷地展开。
　　里程积累计划和信用卡抵扣计划本质上是相同的，两者都对不同的客户群实行差别待遇：优惠自己已有的客户，增加他们的忠诚度和向心力；区别对待对方的客户群，以缓和竞争压力，减低遭竞争对手报复的风险。这同靠降价等手段吸引潜在的客户以扩张市场份额的通常做法大异其趣，对于传统的营销术，正可谓是反其道而用之。