中国首富王传福传奇

　　从白手起家到身家百亿，他用了14年的时间；
　　从涉足镍镉电池市场到抢占全球近40％市场份额，他用了3年时间；
　　从胡润百富榜上的第103位到跃至榜首，他只用了1年的时间……
　　这张时间表，犹如蒙太奇，越往后节奏越快越让人瞠目。实现这张时间表的过程，不是电影里的传奇故事，而是一个中国企业家真实的奋斗之路。
　　2009年9月28日，比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福以财富350亿元，成为2D09年的中国首富，其财富较去年增加了290亿元，排名也从去年的103位上升到今年的第1位。
　　十多年来，王传福一直把品牌放在企业发展战略的关键位置，走出了一条卓越的品牌之路，把比亚迪打造成了世界名牌。
　　自主品牌的一面旗帜
　　1995年2月，29岁的王传福正式下海，成立了比亚迪公司。王传福和20多人组成的团队，开始了艰辛创业。
　　1997年，比亚迪已经成长为一个年销售近1亿元的中型企业。2002年7月，比亚迪成功在中国香港主板上市。在镍镉电池市场，王传福只用了3年时间，便抢占了全球近40％的市场份额。
　　有一种说法，世界上每3部手机，就有一部手机的电池是王传福的比亚迪生产的。对照官方数据：比亚迪生产的锂电池占全球市场份额60％，王传福成为当之无愧的＂电池大王＂。
　　2003年1月23日，＂电池大王＂王传福开始进军汽车业。比亚迪与西安秦川汽车有限公司签订收购协议，收购秦川汽车77％的股权。比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。
　　2008年9月27日，＂股神＂巴菲特的投资旗舰伯克希尔·哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份。巴菲特投资代表了对比亚迪发展前景和品牌价值的认可。随着巴菲特的持股，比亚迪的股价一路攀升，这也让王传福快速登上了中国内地的首富宝座。
　　相隔5年，王传福用业绩证明了自己决策的正确。如今，比亚迪已在西安、北京、深圳、上海建成四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善，迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。
　　企业品牌是企业的核心竞争力。随着行业竞争的加剧，企业品牌的建设已成为比亚迪经营活动中非常重要的一环。王传福清醒地意识到，相对于国外企业对品牌的重视，目前，我国企业在品牌经营上与国外跨国公司存在着很大的差距。在国际市场上，我国商品拥有自己品牌的仅占1／3，另外有1／3没有品牌，有1／3打的是外商品牌。我国企业品牌竞争力弱，造成产品档次低、价格低、附加价值和超额利润低，在国际市场上没有竞争力。因此，我国企业的当务之急应该是在不断提升品牌形象力的基础上，创造和发展自己的知名品牌。
　　对此，王传福有着清晰的品牌发展战略。他认为，培育自主品牌是衡量自主创新的重要标准，是一个企业能否发展、维持下去的重要因素。＂为什么培育自主品牌是衡量自主创新的重要标准呢?因为品牌竞争力已成为国家竞争力的重要体现。能否培育拥有自主知识产权的自主品牌，使之成长为世界名牌，进而使企业成长为世界级公司，已成为衡量我国企业是否具有核心竞争力、能否实现持续发展的重要标志。努力创造拥有自主知识产权的自主品牌并形成自主品牌体系，应该成为我国企业创新发展的目标。＂他说。
　　在进入汽车业之前，比亚迪是做电池以及手机零部件代工，在这些领域虽然比亚迪做得很好，但还谈不上是自主品牌。尤其是手机零部件代工，基本处于帮诺基亚、摩托罗拉等国外大企业打工的弱势地位。
　　因此，王传福虽然居于行业领先地位，但是也依然觉得不满足，他一定要拥有能与国外一流品牌平起平坐的大品牌。于是2003年，王传福当机立断快速进入汽车制造业，他要打造比亚迪的制造业帝国，打造比亚迪的百年品牌。
　　作为国内第一家独立收购轿车整车厂的民营企业，比亚迪汽车从2003年组建的第一天起，就确立了自身的产业目标：打造民族的世界级汽车品牌。王传福要的就是由自主品牌带来的核心竞争力。
　　经过五年的开拓，2008年9月比亚迪首次从奇瑞手中接过了月度销量冠军的锦旗。这也是自主品牌汽车在过去数年中首次出现＂城头变换大王旗＂的局面。被奇瑞垄断多年的自主品牌月度销量冠军，首次被比亚迪夺去。据中国汽车工业协会的统计数据显示，在9月轿车企业TOP10中，比亚迪首次跻身其中，并以第7排名超过排名第9的奇瑞，比亚迪首次成为自主品牌车企的冠军。
　　毫无疑问，奇瑞是自主品牌的一面旗帜。多年来，奇瑞汽车牢牢占据中国民族自主汽车品牌的头把交椅，高立中国民族汽车工业的潮头。这一次被比亚迪迎头赶上，比亚迪也开始＂一览众山小＂。这一刻比亚迪的品牌效应已经形成了。
　　从进入汽车制造领域初期的股市风波，到开发的第一款车的无奈被毙，到F3的高调上市，最快突破十万辆，再到F0上市首月就销售突破万辆，到股神巴菲特18亿港元入股比亚迪，再到双模电动车F3DM上市，比亚迪汽车走过了一条由受外界质疑到众星捧月的品牌之路。
　　面对比亚迪汽车在市场上的优异表现，王传福骄傲地宣称：＂自主品牌汽车的路还很长，但我对自主品牌汽车的未来充满信心，汽车是属于中国人的产业。＂王传福对中国汽车业的现状很不满，他认为国有汽车企业几十年来碌碌无为是非常可惜的。
　　王传福坚信中国汽车的自主品牌一定有崛起的那一天。他说：＂从合资品牌的一统天下，到合资的强势指导，再到自主品牌的快速成长。自主品牌的亮剑交锋，合资品牌退守高端，到自主品牌挺进高端，这是我们对未来的看法。＂
　　＂比亚迪＂这三个字凝聚了比亚迪人十几年的心血。1993年，王传福被中国有色金属研究院公派到深圳比格电池公司担任总经理，也许是受＂比格＂电池公司名称的影响，王传福随后把自己创立的公司取名叫＂比亚迪＂。有点像外国名字，这从一开始就体现出王传福国际化的野心。
　　阿里巴巴创始人马云在谈到为什么给自己的公司取名叫＂阿里巴巴＂的时候说，因为自己想做一家八十年历史的国际化的互联网公司。在取名的时候，就不能太中国化，必须让全世界能够接受。思考了一段时间，马云就想起《一千零一夜》故事里的《阿里巴巴与四十大盗》，于是就给自己的公司取名叫＂阿里巴巴＂。＂阿里巴巴＂四个字，体现的是马云力图占据全世界互联网制高点的野心。果不其然，马云创立的B2C模式，与雅虎的门户模式，谷歌的搜索模式，亚马逊的C2C模式并称为四大互联网商业模式。
　　王传福又何尝不是如此，他给自己的公司取＂比亚迪＂这个一点都没有中国特色的名字，正体现了王
　　传福迫不及待地要进入世界市场。王传福要做世界第一，而不仅仅是中国第一。在电池领域，王传福已经做到了。那么在汽车领域，他也没有让那些关注比亚迪的人失望。比亚迪的英文缩写BYD，有一番特别的含意。BYD有人说是bring youdollars＂带给你美元＂的意思，这是看到了比亚迪公司优异的业绩，在电池和汽车领域的所向披靡。而王传福对BYD的解释是bring youdreams＂带给你梦想＂，王传福有他的梦想，这不是财富梦想，而是要用技术来改变世界，用比亚迪的电池技术，把人类带入电动车时代。
　　对于汽车来说，车标也是非常重要的。车标是汽车生产企业的品牌形象标志，它蕴含着企业文化和品牌内涵，是企业的灵魂。例如大众的两个W车标，奥迪的四环车标，这都让人一看就能记忆犹新。
　　反观大多数国内汽车企业的标识设计，则是理念老化，以图解式为主，往往过于强调企业的名称、个性特征，与消费者的距离较远。这样陈旧的车标很难树立国产汽车国际化的品牌形象，体现简单、亲和、时代感的国际潮流。所以，近些年，为了适应市场发展和竞争的需要，国内自主品牌掀起了换标的风潮。从2006年初开始，江淮、长安、海马等中国自主品牌汽车悄悄换下了老车标，各自启用了内涵更为丰富、更有创意的新标识设计。
　　比亚迪当然不甘落后，为了提升品牌价值，走向国际市场，比亚迪汽车也要设计出让人过目不忘的车标。此前比亚迪蓝白相间的LOGO一直被认为抄袭了宝马的LOGO。这倒符合比亚迪一贯喜欢模仿国际品牌的风格。后来考虑种种原因，2007年10月比亚迪汽车推出了新车标。新车标不再沿用原有的蓝白相间色，图案改为椭圆形状，中间就是比亚迪的缩写BYD，并加入了光影元素。字体的排列、图形的颜色都发生了巨大变化。突出了比亚迪汽车创新、科技的企业文化精髓，给比亚迪品牌注入了新的内涵和活力。
　　造物先造人
　　比亚迪是一家年轻的企业，从创办至今不过十几年的时间。在比亚迪的企业文化中，很重要的一个原则是＂重用年轻人＂，用比亚迪的话说叫＂造物先造人＂。
　　比亚迪造手机电池，造汽车，它必须要有一支攻关能力强大的工程师队伍。王传福培养工程师的一个重要理念就是＂重用大学生＂。他说：＂比亚迪除了压力机是买的以外，所有的设备，焊接线、图装线、焊接总装甚至人才都是自己造的。比亚迪一年招募几千名毕业生，是因为明白造车需要先造人的道理，我们先把专业人才给造出来，然后把设备造出来，再把产品也顺便造出来。＂
　　＂我有三万名中国的工程师，这和三万名美国的工程师，成本会是一样吗?这个世界就这么不公平。但他们的价值，创造力可以说几乎一样，甚至中国人比美国还强一点，中国不像美国人那么享受生活，中国人是工作第一。因此，我觉得中国企业家很幸运，上帝照顾了我们，把这么优惠的东西放到我们这边来。但是我们为什么搞不过他们?因为我们过去只懂管工人，不懂怎么把工程师组织起来。‘中国制造今后的优势还很大，关键是利用好中国的高级人才和低级人才，让其淋漓尽致地发挥。＂
　　王传福所说的三万人的工程师队伍，其实大都是毕业不久的年轻人。王传福不迷信海归专家，他自己就是电池领域的专家，自己也有一个从年轻人成长为顶梁柱的过程。因此他更喜欢培养大学生，也更喜欢把他们放到重要的岗位上委以重任，＂中国的学生多聪明，他们缺的只是机会。＂王传福身边的副总裁，绝大部分是学校一毕业就进入比亚迪的。
　　正如王传福所说的：＂我们要利用中国人的优势，外国人是生活第一、工作第二，中国人是工作第一，星期天、星期六都可以上班；国外不一样，国外七、八月份就是假期了，工作全部扔到脑后去。我们的员工，我们的民族决定了我们的优势，我们要成为世界第一，我们靠什么?就靠人的资源。＂
　　如果有什么事是王传福创业觉得最难的，那就是如何发挥人的主动性。＂在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用，但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师这一套是行不通的。只有通过建立文化认同感，让他们追随你的理念。＂王传福说。
　　比亚迪的工程师中有相当一部分是硕士、博士、博士后。尤其在上世纪九十年代中后期，博士很有点被神化的感觉，似乎一进企业就应该是解决所有技术问题的高手。但他们的强项往往是扎实的理论功底，而缺乏实际操作的经验。因为被推得很高，却又在短期内做不出成绩，这些人没有发挥出价值，就选择了离开。王传福也曾在这样的问题上有过失误，后来他总结出一套办法，博士们一进门就先把他们拉下＂神坛＂，事先就声明博士们某些方面还要向工人请教，在一些方面甚至要从头学起，这样技术队伍的氛围就融洽了很多。
　　＂任正非应该知道我这种感觉。企业家对于技术人员要有耐心，不能我今天投入以后，6个月就要收到利润，这是做不到的。技术还要通过一个产品来表现，你要给他一定的时间和耐心，同时对技术人员要理解。因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压。你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做?技术人员跟一般的工人不一样，工人你给他收入提高，他就很高兴地给你干。但技术人员要是认同你这个人和理念，钱再少他也愿意跟你干。＂王传福说。
　　王传福非常信任他的工程师们，大胆地放手让他们自己去做。他说：＂比如说我做F3或者F6，我如果把这款车的设计给欧洲做的话，就像我们一些同行现在做的一部车至少2000万欧元。我们的车如果自己的工程师做这些图纸，画这些图根本不需要多少钱。2000万欧元，相当于2亿元人民币，你想想2亿元人民币可以养多少人?＂
　　王传福曾有一段话表达了他的人才观，他说：＂著名的社会心理学家马斯洛说，人有五个不同层次的需求，不同的人更有不同的需求。对普通员工，我给他们稳定的收入，安全、优美的环境；而对高级管理人才，则要满足他更多的需求，这样就能将优秀的人才留在自己的身边。＂
　　王传福认为，在中国有两个层次的人才，一个是受过高等教育的高级知识分子，另一个就是普通的工人。对于这两类不同的人才，他有着不同的应对办法。对于工程师，王传福总是给他们以自由发展的空间，让他们觉得继续在比亚迪工作下去是值得的，骄傲的，发展空间很大。而对于上万的产业工人，王传福尽量提高他们的工资及福利待遇，让他们在比亚迪能够安心地工作，赚到比较令人满意的工资。
　　比亚迪的员工绝大部分为女性，男女比例高达1：10。某位员工甚至开玩笑地说：＂比亚迪的男工真的
　　非常抢手。＂按照比亚迪的内部规定，工厂基本上不允许员工离开厂区，因为曾经有过女工被骗钱财的事情发生。在休息日，工厂尽量安排员工加班，除了保证安全外，还会让工资有所增加。与此相对应，如果某个班组经常不加班，员工就会有怨气，所以比亚迪的员工节假日加班都是高高兴兴的。
　　比亚迪的职工宿舍8人一间，左右两边四张上下单人床，床与床之间只有一个很窄的过道，没有桌子。房间内没有任何插销，电器不允许使用，晚上统一熄灯，在车间内，水杯被摆放得非常整齐，吃饭到厂区中心的万人大食堂就餐。
　　显然比亚迪实行的是一种军事化管理。但是与军人出身的任正非不同，王传福跟军队其实不沾边。王传福是看到了军事化管理中蕴藏的效率，因此他最崇尚＂军队一学校一家庭＂三位一体的公司模型。
　　王传福说：＂有人认为公司军事化管理是一种简单粗暴的管理，其实说这话的人根本就不理解军队的管理，更不懂管理。作为公司，攻关作战就要有军队的作风，上下一条心，劲往一处使。同时公司还应该承担教育的责任。有人担心人才自己培养，走了咋办?其实，作为企业家，是不应该计较这样的得失的，你在为他人培养，那别的企业不是也在为你培养吗?机会成本是对等的，又有什么得失呢?再者，一个企业，一定要让职工有家的感觉，你是企业家，就像家里的老父亲和老母亲事事为儿女着想一般，事事也要为职工着想。你只有将他们照顾好，他们才会照顾好你的公司，进而照顾好你的利润。＂
　　王传福就是要给员工家一样的感觉。王传福是安徽人，而在比亚迪，一半左右的员工来自于安徽。因此在比亚迪也用一种地缘文化来给员工们带了家的温暖。
　　创业至今，比亚迪搬了4次家，从莲塘到布吉，从龙岗到葵涌。从当初租下2层小楼，到现在面积巨大的花园式厂区。王传福说，除了公司必需的扩张以外，他下决心要建立葵涌厂区，是希望给所有职工一个充满阳光、充满温暖、气氛宽松、利于创新和安身立命的家园。
　　＂职工来比亚迪寻找发展，有通过自己的努力获得财富的，有在这里找到自己另一半的，也有成家立业结婚生子的，他们把这里当成自己的家。＂因此王传福在比亚迪修起了亚迪村，作为那些在比亚迪工作5年以上的员工福利房，每平方米，他从公司的利润中补贴1000元钱。他为职工建起了亚迪幼儿园、亚迪小学甚至和深圳中学联办建立亚迪分校。他说，这些孩子也可以说是比亚迪人的后代，他没有理由不让他们受到良好的教育。
　　王传福甚至还拔了一笔专款，办起图书馆，竖起了黑板报，办起各类技能学习班，甚至亲执教鞭，毫无保留地向员工传授高科技知识。在他的鼓励下，员工还成立了文学社、书画社、艺术团、英语协会等。
　　王传福把比亚迪当一个家在建，他让员工们在比亚迪找到自己存在的归属感。
　　非复印式管理
　　一个成功的企业背后必定有成功的企业文化，也必定有一个卓越的企业家。作为比亚迪的创始人，王传福身上的激情、创新、执着、务实品质也融入到这个企业，让比亚迪打上浓重的个人烙印。
　　有人说，王传福是比亚迪的灵魂，在比亚迪的发展历程中印上了明显的王传福个人色彩。比亚迪能够从一个1995年初创时仅有20多人的小厂，发展为横跨IT和汽车两大产业群的中国制造业巨头，这是一个传奇，这个传奇是王传福一手缔造的。
　　比亚迪的员工们谈到王传福，钦佩之情总是溢于言表。
　　毋庸置疑，王传福是比亚迪的领袖，比亚迪的每一个重大决策都要王传福拍板，他甚至不用与其他高层领导商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑中国香港的基金经理们说三道四。＂我觉得在比亚迪走过的路来看，我的决策有98％以上是正确的吧!＂王传福自信地说。
　　不管这种决策过程是否科学，但高速成长的15年间，比亚迪就是这样走过来的，员工们对王传福很信赖，似乎没有人对他的决策产生过怀疑。王传福也相当自信：＂厂里还有谁比我懂呢?＂
　　王传福不像是其他公司以管理为主的总裁，他更像一个专家。王传福认为他要对他的制造王国负责，就需要一段时间让自己成为一个专家，他习惯于此。只有这样他才有把握掌控他对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找出一种方法把成本压到最低。
　　在收购秦川，涉足汽车制造业的时候，王传福承认他当前最急需的是人才。但他只喜欢技术型的人才，他愿意看到他们按照他曾经走过的路径成长，从技术型向管理型逐渐拓宽，直至二者的完美结合。
　　王传福就是走过了一条由技术通向管理的路，直到今天他还是习惯主抓研发和市场这两个领域。在比亚迪的研发中心、市场部，云集了一批业界精英，而这两大部门直接由王传福负责，没有任何中间层。王传福将其比喻为＂非复印式管理。如果意见一层层地下达，就像一张第五次被复印的纸，等信息传达到他时，已经和原来的意思大相径庭了＂。王传福说，研发和市场是比亚迪成功的两翼，作为领军人物，他要随时把握市场脉搏和技术走向，而这种垂直管理，就能让他把握市场和技术最前沿的动态。
　　王传福的管理是非常细致的。他说：＂每个工艺的改造我都会亲自查看，包括每个项目的设计改造，都会一一过问，我还是个技术型的企业家。＂不过随着比亚迪的事业越做越大，王传福也有些力不从心，他说：＂企业里每一个地方我都很熟悉，不过现在我管得比较粗了，有些新做的东西我也不清楚，没以前管得那么细了。＂
　　王传福对管理学，对公司治理这些东西不是太在意，这与他是工程师出身有关。他说：＂我也读过一些管理方面的书，但刚拿起来就放下了，我觉得书中的那些东西和现实比起来，太简单了。＂王传福的说法有些道理，现在中国的管理学书籍大部分都是西方过来的，有的并不是很符合中国国情，对中国的企业家的指导意义并不大。
　　王传福管理风格追求简单明了。比亚迪的组织架构，按照他的标准，也要尽量做到简单明了。王传福很欣赏自己的＂非复印式管理＂，他说：＂在市场管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一!企业做大，有所取舍，我可以把财务和生产层次化，少管一些。我不认为管理一个企业很麻烦，只要把研发和销售抓住，企业再乱也乱不到哪里去。＂
　　正如他自述的＂我的性格比较急，属于快来快去的个性＂，王传福胸怀坦荡，追求简单，追求透明。比亚迪所有办公室都是玻璃墙，从外面可以看到里面的一切，就连高层领导开会的会议室也完全透明。
　　文化成为企业发展之魂
　　企业文化是一种新的现代企业管理理论，肇始于1981年，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯
　　尼迪合作出版的著作《企业文化：企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范。
　　企业文化的概念自从提出以来，广受管理学界的关注，沿袭至今，几乎每一个大企业都要构建自己的企业文化。关于企业文化的定义也越来越多，大致来说，企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。
　　从1995年建厂，到今天比亚迪已经走过了十五年的历程，在这十五年中比亚迪也逐渐形成了自己独特的企业文化。比亚迪是这样概述自己的企业文化的：
　　比亚迪坚持以人为本的人力资源方针，尊重人、培养人、善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。比亚迪坚持不懈，逐步打造＂公平、务实、激情、创新＂的企业核心价值观，并始终坚持＂技术为王，创新为本＂的发展理念，努力做到＂事业留人，待遇留人，感情留人＂。比亚迪的远景目标是在IT零部件产业领域，成为世界顶级的通信和电子产品制造商。汽车产业领域，锐意成为中国汽车市场的领导者之一。在电动汽车方面，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品，开创世界电动汽车新时代。
　　这里提到了＂公平、务实、激情、创新＂的企业核心价值观和＂技术为王，创新为本＂的发展理念。这两点是比亚迪企业文化的核心内容。＂技术为王，创新为本＂无需赘言，这是比亚迪发展的根本。
　　＂公平、务实、激情、创新＂的企业核心价值观是王传福在总结比亚迪发展的风雨历程得出来的：
　　1、公平。公平是座天平，是一种平衡。天平的刻度盘就是一个标准。没有标准就无法体现平衡。比亚迪要达到＂公平＂，我认为以下二点是关键：
　　法制化，即制度的保障。公平的贯彻必须有共同的准则，那就是制度。没有共同的准则，那谁也说不出什么是公平，＂公说公有理，婆说婆有理＂。其结果谁都可以给自己贴上＂公平＂的标签。有了制度就有了标准，就有了衡量事非的准绳，才有了公平的基础。人事部及其他各部门为公司制定了系统的制度，这些制度就是准绳。保证制度的权威性，公平才可以落地生根。如人事部实行的晋升考核制度，就是为员工的晋升提供一个公平的舞台。
　　基于事实的判断。它的反面是＂暗箱操作＂，是＂权谋文化＂。＂指鹿为马＂是＂权谋文化＂的典型。如果不以事实为依据来判断，那再好的制度也无法维持下去。＂实事求是＂是毛泽东思想的精髓，中国共产党也因此能战无不胜。＂基于事实的判断＂的指导思想，保证了公平，也是民心所向的重要原因。
　　＂制度保障＂与＂基于事实的判断＂的关系，就是依据制度，进行客观公正的判断。其范围包括公司的员工、客户、及所有供应商。
　　2、务实。或许谁都知道，务实才能成事。可有谁真正给＂务实＂下过确切的定义呢?有人说，＂务实＂就是实干，那实干又是什么呢?有人或许会想到：＂实＂与＂虚＂是一对的，那做事多的就是实，那动口讲课的，搞管理的就不＂务实＂了吗?＂务实＂就是＂快速行动的能力＂，＂务实＂的核心，就是执行力。
　　市场无时无刻不在变化中，＂计划不如变化快，变化不如电话快＂，快速行动的能力，高效率的工作能力，将会把＂务实＂的精神内涵阐述得更加辉煌。
　　比亚迪能够超速成长，与比亚迪的决策层能够敏锐及时地把握市场是密不可分的。从当年的快速切入锂电池，到去年的先人一步跨入汽车行业。比竞争对手快的行动和应变能力，使比亚迪一次又一次夺取发展先机，快速地发展飞跃。
　　另外，比亚迪从不盲目地宣传或广告，而总是默默无闻地挖掘自身的潜力，脚踏实地地做事，增强内在的竞争力。这样就避免了泡沫的成分，促进公司健康发展。比亚迪研发的指导思想同样是紧跟市场，从客户的需求出发，坚持独立自主，低成本、务实高效的路线；而不像某些电池企业盲目引进国外生产线，造成巨大的浪费。
　　3、激情。从企业的角度具体地说，＂对组织目标的自主承诺，高度的敬业精神＂就是激情。认同企业，并为企业自主地努力工作，把工作当成一种乐趣。我们的远景是将比亚迪发展成集电池、材料、电子和半导体于一身，实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群的世界第一，实现包括电动汽车和传统汽车的汽车产业群的全国第一。我们的员工都有机会参与这一使命的实现，也为员工提供了大量发展的机会。此外，还有物质的奖励如进步奖、最佳员工奖、服务年资奖，工作的奖励如晋升、岗位的轮换等，后勤的保障如房车待遇、亚迪学校，技校培训等。这些都将激发我们的激情。
　　4、创新。从无到有是创新，排列组合也是创新。对一个公司而言，创新不仅仅是技术，也不仅仅是制度，更重要的是观念的创新。而观念的创新也是最困难的事。
　　＂没有先例＂，往往是人们用来反对新主张常用的话。而创新的精神核心往往就是＂否定与批判＂。所谓＂不破不立＂，环境不断变化，市场不断变化，敢于否定陈俗，敢于否定自己，不能不说是一种超越。《差距》的作者姜博士就曾提出＂在否定与创新的基点上重建中国公司持续战略＂的观点。过去和目前的成功往往让人陶醉在经验的教条，而有位哲人说过一句话，＂成功是个蹩脚的导师，他不会带领你走向下一次的成功＂，面对不断变化的情况，也只是不断的创新才能够保持竞争的优势。