薪酬管理案例分析

　　导语：微软始终在用到的薪资体系非常成功，在微软的薪资结构中，薪资部分仅处于同一行业的中层水平，许多中高级英才加入微软的工资最低原始公司的工资。
　　＂拥有微软股权＂的重要性足以吸引大多数所需人材。它的设计是这样的：某个级别或更高级别的员工在被雇佣时将得到认股权的一部分。授权价格是当时的低于市场价格。授予的股份将在几年内分批归属，员工可以按授权价格认购已归属的股份。对于自有股本，实际上支付的认购价与认购时的市场价之间的差额为股本收入。被录用后，您每年可能会获取新的持股权奖励，实际取决于您的表现和对公司的长期价值。这实质上是公司为员工进行的投资，公司未肩负任何风险。员工没有任何风险：如果在授予股权时市场价格不高，请不用顾虑，尝试在认购之前等候升值。唯一可能的风险是，如果股票一路大跌并且不升值，则员工的低工资＂损失＂将无法补救，但这在微软的历史中不曾时有发生。这种方法对于正在勃兴或快要上市的公司非常有效性，但是它们可能迅速会相遇新的问题：员工太平稳了，无能的员工宁愿被降职以留在公司。这个问题是十年前的微
　　因此，为了激励和激励有钱人自觉地努力工作，必须建立一个有力的绩效管理系统。
　　微软绩效管理系统的基本是形成内部竞争，使员工对绩效评估感到焦虑，并促使员工自觉地谋求超越自己和他人的能力。主要由三个部分构成：个人任务目标计划，绩效评分曲线和薪资增长，与绩效评分直接相关的股票奖励和奖金。个人任务目标计划由员工草拟，由经理甄别，并进行修订和制定。制定计划有几个规范：实际的，可测量的，明确的年限(不用用到含糊的措辞，例如＂努力改善＂和＂显着改善＂)，并且必须现实且艰难。绩效评分曲线的形状和出发点是刚性的，无法变更(指定了所有级别的分数比例，最佳和最差比率很小)。等级为：最佳，更好，通过和失败。实现任务目标计划不一定意味着高分。您必须努力成为英雄中的英雄，以免陷入困境。
　　微软的绩效体系可以不停驱使优异人材更加努力地进行竞争，使优异英才处于危机感的压力下，从而有意识地维持竞争的高峰状况。年薪的增加，授权和奖金与绩效分数直接相关。如果受挫，您将一无所获，并进入＂性能观察期＂。进入观察期的人一般而言会志愿辞职，自然会失掉所有未到期的股票认购权，这是最大的损失。
　　讨论：微软公司的薪资系统有什么益处?
　　2.薪资设计
　　XX公司是一家成立于1995年的合资公司，目前是中国最最主要的中央空调和机房空调机产品制造商和销售商之一，目前有300多名员工和17个办事处国家。随着销售的不停增长和人员的不停扩充，企业的整体管理水平有待提高，公司人力资源管理起步较晚，基础较单薄，科学体系尚无形成尤为是薪酬福利的问题更加突出。在早期，工作人员很少，有可能只用一双双眼和领导的笔就可以看出谁是有薪水的。但是，人员的很快增加，依赖过去的旧方法显然是行不通的，这非常个人化。，公平，公平和外部竞争力不被提及，因此他们聘任普尔摩公司来设计他们的薪酬系统。
　　首先，普尔摩公司管理咨询经过系统的分析和诊断，梳理出公司目前的薪资管理问题，认为公司在这方面的主要问题是：一是薪资分配规范不明确和内部不公平。不同的位置和不同的人之间的关联基本上是由感觉到决定的。其次是无法准确地知晓外部
　　更是是同一行业的工资水平无法可靠定位整体工资水平，上司和员工都不知道该向谁加薪以及加薪多少，其三，工资结构和福利项目需要更进一步合理化。固定工资，可变工资和奖金?如何有效地建立保险和福利计划?这需要健全。第四，需要建立统一的工资国策。
　　其次，普尔摩公司管理顾问认为：要解决工资分配问题，需要采取一系列步骤。首先，需要职位描述作为公司人力资源管理的基础;其次，在职位说明的基础上，职位的特性很重要。性评价是国际上普遍用到的一种，是评价公司职位水平，形成公司排名图的最权威的评价方法之一。公司委托专门的薪资调查公司调查同一行业，类别和特性的公司的薪资水平，并得到薪资市场数据;此外，根据公司的排名表，薪资调查数据，公司的业务情况和实际上的支付能力，是由公司的薪酬体系设计而成的。这项工作包括制定薪资结构，制定针对不同人员的薪资分配方法和薪资调整方法，测算人工成本等。最终，形成公司的可执行和公开的薪酬国策。
　　3.如何调整健尔益薪酬体系?
　　2009年元旦过后，北京温度急遽降低，大雪纷飞，听着北风呼啸，健尔益食品公司ceo戴海清的心沉重。春节快要从前，销售旺季。目前，上海分公司sales部门的最高主任提案一人辞职。华北分公司还报告说，大多数新征募的销售人员将在试用期到期之前离开。
　　所谓的不不够和不均衡是历史遗留的问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团成立的新销售公司，目的是结合营销渠道。80%的员工是销售人员。他们来自菲菲集团最初的4个分支机构，因此基本上仍维持原始公司工资。由于北部的两个分支机构比南部的两个分支机构要好得多，因此北部的销售人员的薪水总是高得多另一方面，南方的销售人员的薪水比同一地区和同行业的销售人员低30%。谁希望做相同的工作，但其他人的薪水却高得多比自己的?
　　其实，该公司也在尝试解决这些问题。2008年6月，健尔益公司披露了新的薪酬体系计划，引入了＂老人的旧方法，新人的新方法＂。公司愿意逐步解决这个问题，实现薪资调整＂软着陆＂。
　　这次工资改革主要针对销售部门和市场营销部门，首先，公司将销售部门和市场营销部门的整体工资水平提高了约10%，同时将销售人员的固定工资从80%减低了降至70%，营销部门的薪水从90%减低至80%。两个部门的人对此变动都不敢相信，因为可变工资的支付取决于销售目标的实现，并且销售目标是在年初设定的并且设定得很高。我忽然告知他们，固定工资率下滑了，浮动工资率升高了。当然没有人会欣喜，而且这个计划没有解决原有的工资差异问题，每个人的不满都变得更加沉重。
　　其次，公司在绩效考核体系中建立了一些关键指标，并为每个指标设立了相应的权重。例如，销售人员销售中类别结构比率的评估权重已从5%增加到10%。但是，这种调整似乎依然不容许销售人员对销售＂新产品＂感兴趣。他们设计了自己的对策来＂抓住强国而放开小国＂。这对营销部门的品牌经理推广新产品是一个苦痛，因为根据公司的评估系统，他们还需要对新产品的销售负责。从那以后，营销人员就抱怨公司的评估系统。
　　除了销售部和市场部的问题外，没有参与工资调整的职能部门也抱怨。由于健尔益公司是一家以销售为导向的公司，因此这些职能部门的员工原先就很自卑。现在好多了，工资调整没有自己的份量。您说损失没有损失。如今，财务部和人力资源部的许多员工都计划＂离任＂。
　　面对如此多的问题，健尔益公司的经理戴海清有点不知所措，薪酬社会制度的调整是不是存在问题，或者执行过程中是不是存在错误?我们应当继续执行新的薪酬社会制度吗?4。
　　公司的薪酬福利董事由于离开公司后的差错而离开了公文包，并被一名女雇员发现。出于奇怪，女员工开启了文件袋。看完之后，她非常震惊!该文件不仅涵盖20多名高管级员工(包括她本人)的绩效排名，还包括基本薪水，加薪和奖金等信息。最让她苦恼的是，一个在工作日不做任何事的＂闲散＂雇员的年收益比大多数及格雇员的收益要高得多。此外，去年来的三名员工的月薪几乎都比他们的高。经验丰富的同事付出了很多钱!这是上一年的数据。
　　这一发现使她产生了疑点，为什么她要加班但没有获得其他人那么多的薪水。最后与上司进行了加薪的谈判，但谈话破裂了。三天后，由于对上司的恐吓不满，女雇员选项辞职。她只是在辞职前拍了张照片，然后将两张照片发送到她的私人信箱。致其他公司的高级管理人员，并复制给所有相关员工。当接到这封挑衅而又不满意的电子邮件时，公司的高级管理人员感到气愤和无助。
　　如果您是人力资源部门的主任，那么您对这种情形有什么解决方案?如何保存他人在公司中?
　　4.利益案例
　　您来到一家私人制药公司，老板任命您为总经理。企业规模不是很大，但是生产的产品好，一年内销量很大，利润率不低。新官员就任时，老板要您照料公司的利益，因为公司＂花了很多钱，但却不能讨好员工＂。该公司实行汽车贴纸，但是没有汽车的员工会抱怨。该公司推行免费的托儿服务，但是没有小孩的雇员或没有上幼稚园的小孩的辞职人数很少;放假期间，公司对员工的统一礼物也引起了很多员工的不满，认为它不如＂礼品，奖金＂。福利是＂难以调整的＂，您如何管理它以使员工对公司的福利感到满意?