打造超级大模式之三做好投资人

　　代表人物：朱跃明，浙江商源食品饮料有限公司总经理。
　　k>朱式定理：用资本为纽带，将人、网络、品牌＂串＂起来，完成从经销商向投资商的转型。
　　人物素描：外表看来，朱跃明是一个平平常常的浙江商人，有着如大多数浙江商人一样的谦恭和谨慎。生意做得越来越大，但从不言＂大＂。每年过年前，依旧开着那辆平平常常的车给自己的下游经销商们去拜年，一家家走过来，这个年也就过完了。平时有两大嗜好：读书和思考。车中常放着三本书《营销真理》、《焦点法则》、《每天冒一点险》；最常想的是：为什么麦德龙、三井们可以做得那么大？
　　朱跃明
　　一条资本链和一组＂企业集群＂
　　对于朱跃明来说，成为超级大经销商的＂捷径＂，就是用资本的力量将合作伙伴捆绑到同一驾战车上。
　　从小代理到成熟经销商，从流通企业到品牌营销公司，只能算是一个企业成长壮大的渐变过程。而真正让其脱胎换骨，能够成就＂超级大＂梦想的是资本的魔力。就此，朱跃明的浙江商源食品饮料有限公司成为一个年销售额5亿元、浙江本地最有影响力的酒业经销商；而且成了一个善于寻找潜力伙伴、打造企业集群的投资商。
　　靠围棋思路打开局面
　　朱跃明的经销商之路是从1987年蹬自行车批发钮扣开始的。低买高卖，然后按粒数推销给裁缝铺。
　　1988年，朱跃明与师傅一起做起了啤酒批发部，从踩三轮车开始，到后来将进货、批发业务完全管理起来。
　　从此，朱跃明扎在这个行当里，一干就是十几年。
　　一直在思变的朱跃明，从餐饮市场的酒类营销中找到了突破口。1994年，他成立了浙江商业食品饮料批发公司。由于存在着很大的资金风险，餐饮市场是大型国营糖酒批发公司没有触及的地盘，朱跃明借此机会成功地在餐饮市场启动了自己代理的品牌产品——安徽口子酒，随后又代理了种子酒等几个徽酒品牌。
　　这让朱跃明初尝成功的喜悦。安徽口子酒，仅在杭州市场年销售额就达到了5000万元。
　　有了一定实力的朱跃明，开始系统地思索流通企业成长的可能路径。在因为代理一些日本品牌而与三菱、伊藤忠等大型日本商社的交往中，朱跃明悟出了这样的道理：只有讲布局，求合作才能实现成长和壮大。
　　朱跃明起飞的第一目标，是从一个纯粹的经销代理企业转型为一个＂品牌营销公司＂：＂中国传统流通企业的核心竞争力是自己手中掌握的网络资源，但仅有网络是不够的，比网络更重要的是做品牌服务。＂
　　在这种思维下，1998年，朱跃明成为了新疆伊力特酒厂40度以下伊力特酒的全国总代理。朱跃明＂曲线＂拥有了自己的第一个品牌。并且经过他从包装到口感再到品牌推广、营销策略的精心打造，伊力特成为浙江市场第一畅销的白酒品牌。2000年初，随着伊力特成为企业的＂利润奶牛＂，朱跃明在经销领域声名鹊起。
　　＂有人说，做伊力特，我赚了很多钱，但我认为赚钱只是它带给我的成果之一。最重要的是，通过伊力特，我练就了一帮人，这是最值钱的。同时我织就了一张网，验证了我的一些想法。＂
　　朱跃明感到，仅有一个品牌是不够的，这个品牌运作得越成功，它的起伏对于自己来说风险就更大。朱跃明的解决之道就是，打造自己的服务品牌。2003年5月，朱跃明将原来的＂浙江商业食品饮料有限公司＂改为＂浙江商源食品饮料有限公司＂，为企业规划出了全新、清晰的品牌理念和品牌主张。对经销商企业品牌的觉醒，标志着朱跃明已经迈向了一个成熟经销商的行列。随后在公司推行的＂事业部+共享同台＂的管理模式，为＂商源＂整合内部资源、共同运作多个品牌提供了强劲的内力。
　　资本魔力实现迅速扩张
　　整合自己内部资源的同时，朱跃明想到了整合外部资源、行业伙伴资源，特别是下级经销商资源。因为这才是实现迅速扩大势力范围的紧要处。
　　在2003年＂非典＂期间，在餐饮业最萧条的时候，朱跃明果断出击。朱跃明成立了商源投资有限公司，拿出资金，与浙江金华、宁波地区的经销商组建了控股合资公司。这些原本的下游经销商，用合资获得的投入资金，向上级经销企业也就是母公司——商源进货。商源用这样一出一进的资本＂平衡术＂，将自己的＂势力＂迅速覆盖了整个浙江省。
　　在宁波合作的经销商，一年后，合资公司的营业额迅速提升了30%。被合作者叹为＂用十年做不到的事情，与商源合作，一年不到，就做到了＂。在大的竞合中，谋求共同成长、利益互得，朱跃明的位置站得更高了。
　　用资本捆绑，让商源在竞争中处于更加有利的地位，从而在让众多经销商头疼的与超大终端（如连锁超市）的抗衡中，取得优势。＂我必须让自己有谈判力。＂朱跃明所说的谈判力包括了几个方面。首先，商源的企业品牌让它与业内第2、第3名的距离拉开，同时超强的业务能力、众多的代理品牌，使商源占据了终端的大部分酒类品牌。而其中重点塑造的品牌的独特性（如伊力特）、惟一性，无形中加重了商源谈判的砝码。
　　打造经销商＂航母＂的另一条秘笈在于，抓住合作者的心理。＂大家都希望做老板，商源提供一个平台让大家做老板，在我们的体系中做老板。＂朱跃明的高明之处就在于，＂不仅是我们自己的员工，经销商可以变成商源体系内的老板，厂家的员工也可以变成商源体系内的老板。＂
　　下与经销商联合，上与厂家携手。朱跃明自称自己有着＂厂家与经销商的双重身份＂。作大品牌的代理，或从中找到个性化的产品，进行拥有独立知识产权的＂包装＂；而对市场力量薄弱的小品牌，通过代理、合资、贴牌、包销等模式，可以介入上游企业。
　　向投资人转型
　　＂共好＂是商源的商业理念，也是其赖以发展的灵魂。用资本的链条仅仅可以将众多的合作伙伴团结在利益的目的之下，而不同背景、不同规模、不同文化的人走到一起，共谋大事，需要的是文化的融合和价值的认同。
　　＂引领行业潮流，创造共好境界＂，朱跃明的＂共好＂由此而生。＂我们走的是‘共好之路，一件事情对我们有利，对经销商有利，对厂家，对员工应该都有利。这并不是钱的问题，而是经验的共享。＂靠着这样的商业理念，商源正在逐步打磨自己的＂合作魅力＂。
　　2003年商源的销售额是5亿元，朱跃明预计2004年的销售额可以达到7亿元：＂我们现在还是矮子里的将军，一个企业没有10～20个亿都不算大。＂
　　问及朱跃明成功的原因，他总结说是 ＂70%的准备+30%的冒险＂。
　　＂创新、改变需要勇气。但成长更需要有眼光和远见，要把现在做的一切当作是为了今后做的准备。＂
　　朱跃明的管理之道是＂企业的关键是人＂。在商源，每年用于员工培训资金达到几百万元，这才是让朱跃明心中有底的企业的＂后劲＂。
　　通过以资本为纽带，将人、网络、品牌串起来，这是朱跃明眼下也是未来最看重的事情。＂我将来为自己的定位是一个投资人。投资企业、投资人、投资品牌。在我们的统一战线上，造就50个、100个老板，造就更多的成功者。＂
　　记者感言
　　朱跃明常说，＂做一件事情要对商源有利，对经销商有利，对厂家、对员工有利。＂
　　在经销商的行当里，利用几个代理产品、几个品牌谋求线性成长的多如牛毛，但如何才能实现综合、系统的几何级跳跃成长，恐怕就要寻找到那个＂火箭＂助推器，国际巨头的诞生，无一例外都是由于善舞资本的长袖。中国许多制造型企业已经大大尝到了玩转资本的甜头，在思想相对保守、经营模式相对落后的经销领域，对资本运营的觉醒则显得更难能可贵。
　　而从一个＂卖酒人＂到一个＂投资人＂，到一个＂布局者＂，资本仅仅是手段，谋求＂双赢＂的心态，树立＂共好＂的理念，才能让所建立的企业集群更加具有凝聚力。